问题分析与解决的重要性Word格式文档下载.doc
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二、教训与启示之一:
(一)案例之三聚氰胺事件
三鹿集团董事长田文华
全国人大代表
三八红旗手
获得国务院津贴的专家
三鹿牛奶中添加三聚氰胺出现问题,但是三鹿集团没有视其为问题去解决去反思,最终导致三鹿集团破产。
(二)案例之海尔砸冰箱事件
海尔集团对全厂冰箱进行了检查,时任厂长的张瑞敏决定将76台有问题冰箱当众砸毁,并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点。
(三)教训
问题出现是危机的前奏
及早发现并解决问题
三、教训与启示之二:
(一)提倡积极的思维
问题=珍珠=机会
主动寻找问题=寻找改进
(二)问题的正面作用
问题的发现与解决是企业与社会进步的契机
(三)案例之华为“直面冬天”
华为创始人任正非在2000年、2004年和2008年三次提醒员工:
“华为的冬天很快要来临”。
四、问题的定义
(一)问题的一般定义
不理想
下降/亏损
差距/不足
危机/风险
(二)问题分析解决的流程
分析现状
抓住关键问题
分析问题的可能原因
找到真正的原因
提出对策方案
方案评估及风险防范
正式实施及标准化
问题意识-形势评估、分析问题讲师:
莫勇波
1.形势评估和判断
2.何为问题意识
3.敏锐观察能力的重要性
4.平静表面下隐藏着问题
5.漠视问题比存在问题更可怕
一、形势评估和判断
(一)形势判断的目的在于发现问题
从形势中找出差距;
找出不利事件;
找出差距;
找出未达标的地方。
二、何为问题意识
问题还未露出水面的时候,要敏感的感知问题即将出现,或明白问题有多大多严重。
要有敏锐的观察能力:
找碴
三、敏锐观察能力的重要性
问题:
1、王永庆共发现了哪几个方面的问题?
2、王永庆是如何解决问题?
视频案例:
王永庆卖米的故事
1、日常工作可以发现很多细节问题;
2、针对问题提出解决方式—克服问题—实施改进;
3、业绩比别人做得优秀,质量比别人好。
四、平静表面下隐藏着问题
大家习以为常,见多不怪;
很久没有进步了,工作久久打不开局面;
对比别人自己没有优势的;
外来搅局者进来了。
【领导喜欢能解决问题的人】领导请你来是解决问题,而不是制造问题,如果你不能发现问题,或解决不了问题,你本人就是一个问题。
五、漠视问题比存在问题更可怕
邓小平:
没有问题是最大的问题。
为何会问题意识差?
1、心态上:
差不多,没关系啦,无所谓;
2、能力上:
没能力,不懂,没经验;
3、面子上:
过不去,不能有问题,掩盖问题;
4、意识上:
缺乏创新意识,满足现状,现在的是最好的。
问题的分类讲师:
莫勇波
轻微性问题与一般性问题
重复性问题
发展性问题
紧急性问题
现在的问题与将来的问题
一、轻微性问题与一般性问题
(一)轻微性问题
对工作影响不大的问题
无足轻重的问题例如:
某员工今天心情不好某角落卫生状况欠佳
(二)轻微性问题的判别
判断依据:
对工作造成的影响的大小
判断标准:
严重程度
(三)一般性问题
应当的绩效
实际的绩效偏差
一般性问题未达到严重时,不应该盲目去否定
二、重复性问题
每周三某台机器不能运转,持续一周又恢复正常视觉
公司网站时常不能正常登陆气味
每天下午四点后工人操作容易出错
(二)重复性问题注意点
重复性问题容易使人麻痹
关键是找出导致问题反复出现的内在因素
问题解决的急迫度不高且可能代价很高
要追求精益化和优异,则必须解决
三、发展性问题
(一)工作中存在的发展性问题
某分厂年初定的生产目标未能按时完成
客户愿意付出的成本
本公司的今年的VIP客户数量增长过慢与客户的沟通
本厂人员素质水平偏低,进取精神不足
公司面临的外部客户环境恶化,关系不佳
(二)案例教训
柯达:
面对外部形势的发展,没有及时转型,导致倒闭
李宁实体店:
没有改变销售模式,被电子商务等网络销售方法逐渐取代
(三)发展性问题的重要性
“发展性问题”是新领域开发经常遇到的问题
适应未来:
逆水行舟,不进则退
四、紧急性问题
(一)日常存在的紧急性问题
突发性事件
财务危机,失窃
政府制裁,媒体不利报道
信心危机、信誉危机
核心机密外泄
(二)解决紧急性问题的要求
有敏感的神经
有迅速的应对能力
有根治措施
五、现在的问题与将来的问题
发生型问题属于脱离现有基准的问题
将来的问题设定未来目标---机会
回避问题----风险
问题的整理、合并与评估讲师:
目录:
1.问题的处理程序2.问题的整理:
分解3.问题的整理:
分类合并4.评估问题的优先级
一、问题的处理程序
问题查找(方法)----问题整理----问题评估(优先排列)
客户调查
同行比较
目标差距确认
异常信息
事件危机
三不检查
六大任务检查
4MIE检查(材料、人、设备、方法、环境)
二、问题的整理:
分解
(一)前提:
描述问题(5W2H法)
When(何时发生问题?
)
Where(何地发生问题?
Who(何人发生问题?
What(是什么问题?
Why(为什么会发生这个问题?
How(如何发生这个问题?
Howmuch(发生程度、范围?
)
(二)工具:
问题整理一览表、麦肯锡逻辑树与议题树
问题的分解——麦肯锡逻辑树
四、评估问题优先级
1.重要度:
(与其它问题比较),这
个问题对目标完成的影
响重要吗?
影响范围大吗?
2.紧急度:
不立刻处理是否会
导致严重后果?
3.发展度:
如果搁置,其影响
或程度是否会扩大?
决定要优先着手解决的问题
查找真正原因的分析步骤
(一)
查找问题原因的分析步骤
查找问题真正原因常用工具一:
比较法
查找问题真正原因常用工具二:
检验法
一、查找问题原因的分析步骤
原因分析步骤1:
查找选择潜在原因
4M1E法
MECE法
问题树图
鱼骨图
原因分析步骤2:
查找真正原因
WhyWhy法
柏拉图
散布图
检验法(事实与数据,试错)
二、查找问题真正原因常用工具一:
最可能原因进行比较查证