商业银行的隐性成本及控制文档格式.doc

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如果决策正确，实现了机会成本最小和资源的最优配置，但资源利用效率不高，仍然会有隐性成本损失。

如在网点地段选择方面决策正确，但市场深度开发不够，管理者人选非尽人意，没有发挥出网点应有的优势，其潜在产出与实际产出之间的差距，就是一种隐性成本。

资源利用的低效率还表现为骨干人员的流失,银行潜在损失了巨额的培训支出,如资金交易员、风险控制人员等岗位，潜在损失更为巨大。

从银行规模与效率的关系来看，未达到或超过经济规模的银行显然都存在资源使用的低效率。

　　员工有效工作时间减少的成本。

银行资源利用效率的降低，有时直接来自员工有效工作时间的减少，甚至在加班加点，忙忙碌碌的氛围中同样如此。

对银行这样的行业，绝大多数岗位只能实行计时工资，计时工资最大的弊端是无法保证被考核对象单位时间的产出。

在计时工资体系下，一个坏的典型长期存在所造成的负面影响会超过一个正面典型的影响，追求闲暇的倾向使人们总是愿意向后进分子看齐。

在那些需要创造性地工作的岗位，有效工作时间减少带来的隐性成本就更加巨大。

　　内部决策环节过多及失误造成的成本。

银行在内部决策方面有时处于尴尬境地，一方面市场竞争要求银行不断提高管理效率，必须进行分权和授权；

另一方面，分权和授权又会引发新的问题，未必能够获得比总部集中决策更高的效率。

在这样的两难选择中，股份制商业银行普遍选择了以集权为主下的适度分权，决策与审批环节都比较多，内部的沟通成本和摩擦成本比较大，构成了银行的隐性成本。

集权也导致了风险决策及决策压力的集中，如集体决策与集体审贷过程中的“廉价投票权”问题。

由于投反对票的风险大大低于投赞成票的风险，出于个人回避风险的决策可能造成银行实际损失与良好业务机会的丧失。

同样的原因也会导致做出局部或短期看是正确，而从全局及长期来看是一种失误的决策。

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--empirenews.page--]　　决策执行偏差造成的成本。

银行也常常遇到这样的情况，决策从事前和事后来看都没有问题，但在执行中走了样。

商业银行执行环节越多，最高决策层的决策能够不走样地执行到最基层也就越困难，决策执行中的隐性成本就越大。

为了保证决策的执行，除了组织手段之外，银行必须通过召开会议、加强培训、宣传教育等手段来灌输决策意图。

这部分隐性成本通常占了银行内部交易成本很高的比例，有时从会议的多寡、会议的质量等“执行费用开支”的绝对额及变动可以看出决策与执行体系中的问题。

　　分级管理体系中激励与约束的成本。

银行独特的分级管理体系也会产生有执行力但不卖力，卖力但不尽力的问题。

首先，在总行与分行的博弈中，分行具有一定的信息优势并努力“垄断信息”，仅对总行提供对自己有利的信息，管理人员的私人发展计划也会严重影响到其行为取向。

其次，在任务指标确定过程中讨价还价，分行隐瞒或夸大真实业务能力。

我们大多数银行业务指标的订立，基于银行的资源占有、发展潜力、可投入资金及预期利润等，经过精心测算的较少，更多的是依据上一年度的增长速度，采用加码的办法，层层分解下达，再根据分解指标，测定配套费用等投入。

几项指标之间常相互冲突或存在其他缺陷。

如果分支行不积极争取，可能就会在指标分配中处于非常不利的地位。

第三，指标确定以后，下级（行）可以选择完成和超额完成。

由于年薪制的激励作用在年初的谈判中固定了下来，如果超额完成将得不到足够的奖励，还会在明年的谈判中处于不利的地位，下级（行）理性的最佳选择就是刚好完成任务。

这一部分浪费的发展潜力与上级行对下级行真实行为甄别的支出，也构成了银行的隐性成本。

　　业务流程设计不科学带来的成本。

银行业务流程设计有几个误区：

一是不断增加新业务流程，或学习和借鉴其他银行的业务流程，但缺乏整合；

二是使用习惯以后难以接受对流程的改变；

三是强调了银行内部风控，忽视了与客户办理业务的满意度、方便程度的结合。

这里所说的业务流程包括银行内部的决策流程和审批流程等。

有些基层的业务操作规范就是将就一种习惯，有些基层部门规章纯粹是为了回避责任，根本没有考虑效率。

　　工作方式方法落后带来的成本。

更好的方法意味着更少的成本，更周全的思路代表着更高的效率。

一个发展很快的银行，除了产品创新外，必须高度重视观念创新，具体工作的方式与方法的创新。

这方面的潜力是无穷的，少花冤枉钱的潜力也是很大的。

如有的银行谈及成本控制，就先想到类似取消卡账单以节省费用方法，而从隐性成本控制的思维模式出发会有更多种解决方法，其中既包括缩小账单、账单印在信封内面等减少支出的方法，也包括提高渠道使用率，将可出售的账单空间卖给广告商，将成本转嫁出去的增加收入的方法。

衡量了隐性成本后，相信我们对如何认识花了多少钱、让谁来花钱和如何花钱的态度会有所转变。

　　员工道德风险带来的成本。

银行中员工的道德风险分为三个层次：

一是决策层道德风险。

大多数人不拥有本行股份，也没有足够的能为决策结果负责的经济能力；

决策行为非市场化，对违规行为反应迟钝；

存在“廉价投票权”及其他“机会主义行为”等。

二是银行管理层的道德风险。

不从实际出发而是“曲迎上意”，利益目标短期化，不同形式的越权经营，认可调整统计数据等。

三是经营层道德风险。

工作人员利用制度和电脑系统漏洞作案，删除有利信息或提供不实信息误导管理层，配合或默许客户违规行为等等。

这些道德风险都会给银行带来直接或间接的损失，其中很多无法进入财会核算的部分构成了银行巨大的隐性成本。

这种隐性成本在银行实现盈利与业务大发展时一样存在，如员工缺乏进取精神自愿放弃业务机会，尤其在业务联动中，对其他业务忽视甚至有意回避；

在产品定价谈判时，主观努力的欠缺，未获得满意的价格；

营销中，夸大费用开支及利用营销或管理环节寻租；

清收中，减少投入，高估资产价值，降低变现价格；

贷款调查中，减少劳动投入或提供未核实信息等等。

--empirenews.page--]　　信息资源利用不充分带来的成本。

银行业在某种程度上是信息产业，在这一行业中，最大的浪费是对信息资源的浪费。

问题在于，银行努力将方方面面的信息汇集起来后，又发现原来对海量信息的加工利用是一项难度极大的工作。

于是，对信息工作的不同认识，对银行信息工作发展方向的不同认识，导致了不同的银行拥有了截然不同的信息加工能力。

即便在同一银行中，不同的部门、不同的分支机构对信息的加工能力也是不同的。

而且，银行的信息工作纵向的远远多于横向的，上下传导的多，横向传导的少；

对内部信息工作的重视远远多于外部信息工作。

以至于好的工作方法囿于某地长期无法推广，同样的错误在同一个行的不同地区反复出现，同一个行的客户去了外地服务待遇一落千丈等等。

　　商业银行隐性成本的控制　　隐性成本控制的几个阶段　　由于这类成本是隐性的，认识与控制的难度较大，甚至会被认为是哗众取宠之举。

真正实现对其的有效控制，一般来讲要经过几个艰苦的阶段。

当然，这种路径绝对不是唯一的。

　　第一阶段：

实现基于财会成本科学核算基础上的隐性成本控制。

也就是说，在不改变任何现状的基础上，探讨与评估显性成本控制过程中可能存在的隐性成本及可行的控制方式。

这一阶段主要是完成思想准备、达成共识。

　　第二阶段：

一般性的经营成本控制。

将前一阶段中发现的，一般性的和重复性的生产经营过程中的隐性成本纳入成本控制范围，开展隐性成本控制尝试。

这一阶段主要是坚定信心，积累经验，观察实效。

　　第三阶段：

全面成本控制。

如前两阶段获得成功，综合前两阶段的成果，将隐性成本控制向决策环节、分级管理体系等层次扩展。

尝试改变部分业务的操作流程，改变部分业务的决策流程，甚至改变个别业务的组织架构，在保持体系稳定及有效运作的前提下，广泛发动员工尝试新的工作方法。

　　第四阶段：

复合成本控制。

全面实现显性与隐性成本的双控制，建立起体系完备、运作有效的双成本控制体系，成本评估与控制涵盖所有业务行为与环节。

　　隐性成本的度量　　隐性成本控制的好坏，很大程度上取决于隐性成本的判定与度量。

在隐性成本的度量中需明确，一是隐性成本的度量是动态和无界的，总会有更好的思路或方法。

针对某项事务第一次成功的隐性成本控制，意味着后续的隐性成本控制的开始。

二是隐性成本的度量是多向的，不单单是上级对下级，也可以是下级对上级，更可以是同级之间的度量；

不单单是内部的度量，还可以是同业的度量。

必须在这样广泛的比较与度量中，才能找到在特定时间、在特定条件下的改进目标与渠道。

初步设想，量化的隐性成本度量可以考虑借助以下几种方式。

　　比较成本法。

银行可以通过边界效率排序及自身的内部绩效测度来判断问题之所在。

简单地说就是比较同类活动同事、同行、上级谁的总成本更低，差额部分就是目前的隐性成本。

从总体上看，各股份制银行的资产利润率、人均费用率指标等一系列的指标都是比较容易获得的，落后银行与先进银行之间在占用资源与产出指标上的差额，剔除规模因素外，就是隐性成本的总量，代表着隐性成本最小可压缩的空间。

从具体的业务上看，人均业务笔数、机具设备损耗、单位营业场地投入等等方面的同业差额及系统内部差额也可以代表隐性成本的高低。

至少要向先进看齐就是这个道理。

--empirenews.page--]　　EVA衡量方法。

EVA就是经济增加值的核算，核算每一项业务中实际消耗的资本成本。

这一方法必须与经济资本衡量（RORAC）方法结合起来，改变仅仅看利润额的方法。

EVA方法有比较广泛的应用，根据不同银行的实际情况还可以计算不同条件下的EVA。

在SAP系统的支持下，这项工作将获得丰硕的成果。

　　C-SQ-P评估方法。

该方法起源于工业企业的“市场结构——市场运作——经营水平”模型，是服务能力（Capabilities）、服务质量（ServiceQuality）及绩效（Performance）三者的最优组合（简称C-SQ-P模型）。

该模型围绕顾客忠诚度，全面评估了银行技术创新、人力资源开发、整体运作水平及要素生产力等与绩效的关系，而且在服务质量中考察了无形质量、关联质量和有形质量等内容，能够揭示潜在产出与实际产出的差别。

　　业务流程分析。

利用动作与时间研究的方法对业务流程进行分析。

这一套工具借鉴于工业工程理论，在工业领域里的应用已经接近100年。

它起源于上个世纪初泰勒的科学管理和加尔布雷斯夫妇的动作与时间研究。

其核心目的是减少不必要的动作、时间及流程环节浪费。

　　决策的后评估分析。

建立分行一级及以上的决策分析库，定期对照分析分行不同决策的实际效果，结合银行短中长期战略评估（如平衡计分卡），分析决策的偏差，评估相关成本，并对决策环节，决策需要提供的支持等方面的缺陷进行改进。

　　此外，可使用的分析工具还有X-效率衡量、随机边界法（SFA）、不定分布法（DFA）和模糊边界法（TFA）等方法。

总之，只要瞄准了这个方向，可以选择的方式方法很多。

　　构建面向未来的银行隐性成本控制体系　　上述十个方面的隐性成本控制是相辅相成的，需