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ERP培训课程
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第十节前期工作的培训
第十一节常见的选型误区和问题
第十二节可行性分析
第十三节制定ERP的系统规划和目标
第十四节ERP软件业的当前和进展趋势
第十五节软件选型
第十六节选择软件的方法与步骤
第十七节ERP项目实施的体会教训
第十八节项目组织
第十九节总体需求调查、总体解决方案和详细解决方案
第二十节原型测试
第二十一节实战性模拟运行
第十节前期工作的培训
奠定良好的ERP的教育基础是至关重要的。
假如实施ERP显现什么挫折，几乎能够确信的说是出自人的问题，而不是运算机的程序问题或技术上的其他问题。
一个广泛的、安排得当的教育界打算能预防许多问题的显现，因为如此的打算把ERP的重点放在了应该强调的地点，即把系统的重点放在立即开始使用系统的人的身上。
使用ERP最成功的企业是通过把人送到企业以外的学习班学习，并对留在企业内的人提供教育课程等途径来完成教育打算。
在ERP实施中最先同意教育的应该是总经理和上层的经理。
因为他们的领导对ERP的成功是绝对关键的。
教育打算为他们预备了需要把握的原则，以便他们在安装和使用ERPI中应用。
有些企业把实施ERP的责任局限在生产和库存操纵的负责人和少数几个其他经理的身上，而没有上层领导的参与。
因此，他们的ERP系统冒了不必要的严峻风险。
系统不能实现预期的目标，人们专门快失去了爱好。
更糟的是，当经理要使用这种科学治理工具的时候，他们失去了ERP这他们提供的宝贵的治理良机。
因此，加强对治理人员的培训，培养业务人员对ERP的认识是专门重要的，要从分析、判定、治理操纵的角度去培训，关于从事不同工作的对象需要提供不同的培训打算，同时，也要加强系列化的培训教育，培训贯穿在整个实施过程中，培训、培训、再培训是实施ERP系统的必要手段。
有关培训对象、培训内容和培训时刻如表2.1所示。
更详细的培训内容，我们将在第下以节予以介绍，然而企业的领导者必须认识到培训关于ERP成功实施的重要意义。
培训对象
培训内容
培训时刻
高层治理人员
ERP原理及实施方法
系统实施前
中层治理人员和业务员
ERP原理ERP实施方法ERP模块操作
系统实施前及实施中
运算机技术人员
ERP系统软硬件操作
系统实施前
2.1培训打算表
通过培训的企业领导除了要对ERP有个全面的认识外，还必须认识到以下几点：
1、ERP项目具有长期性、艰巨性、复杂性、时期性的特点。
企业领导必须时刻保持清醒的头脑。
2、咨询、监督、培训贯穿ERP从立项到实施的始终，它们直截了当关系到ERP项目实施的质量，甚至成败。
3、必要的资金保证。
资金不足而仓促上马的唯独结果是白费更多的资金。
第十一节常见的选型误区和问题
为在猛烈的市场竞争中取得更多的竞争优势，企业自觉地诉诸于先进的运算机信息技术，不惜花费一定的资金与人力，上马企业治理软件系统，走“向治理要效益”的路子，这本是明智之举。
而现实中却显现了盲目跟潮流，系统实施达不到预期成效的情形。
因此，企业决策者在决定上马某种资源治理系统之前，第一要回答两个问题：
第一，企业是否有能力建设与实施该系统？
第二，应该选择哪家软件供应商的产品？
本章将着力解决这两个问题。
对第一个问题，应该组织企业内外的治理专家（包括企业有关高层领导、明白治理的技术人员、软件供应商以及咨询专家等等），从企业的现有治理水平、生产技术条件、资金投入能力以及人力资源状况等方面进行可行性分析。
对第二个问题，企业更不能迷信供应商一纸“TotalSolution”的“保证书”，而是要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评判，选择理想的软件产品和合作伙伴，建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与软件供应和实施商之间的理性“握手”（如图3.1）。
图3.1建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与供应商“握手”示意图
常见的选型误区和问题
而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。
作为一名专业ERP的实施顾问，笔者接触了许多预备实施或正在实施ERP的企业，其中许多企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的苦恼。
因此，笔者一直就有如此一种方法，假如把一家实施ERP的企业作为一个案例，介绍整个实施过程，也许对那些正预备实施ERP的企业有所关心。
下面我们就以A企业ERP实施为例。
A企业的选型误区
A企业是一家国有企业，企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建设一直比较落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，其他部门差不多是手工治理。
随着市场竞争日益鼓舞，这种落后的治理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。
引进先进的企业治理软件势在必行。
因此A企业成立了一个ERP项目小组，项目小组构成如下：
主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。
然而通过一年的选型，企业还没有确定选择哪家软件。
（这种现象在专门多预备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。
）最后，A企业托付笔者所在的咨询公司关心选型。
我们介入该公司以后，通过调研分析，发觉A企业在选型时存在如下问题：
企业高层领导对ERP认识不清，未达成一致共识。
有些领导认为ERP不确实是一个软件吗，没必要投入那么多钱。
项目小组差不多以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应对。
在目标不清的情形下，请了专门多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清晰到底哪家软件好。
针对上述情形，我们采取了如下措施。
第一对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地预备了一份调研报告，提出了企业在治理中存在的诸多问题，必须要借助ERP系统的实施进行一次治理改造。
高层领导专门认可这份报告。
紧接着，我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统治理理念的培训。
通过此次培训，高层领导认识到ERP是治理改造项目，离不开高层领导的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。
重新改组项目小组。
重点是吸取了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。
通过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的要紧目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。
设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的进展等因素。
在我们咨询公司的协助下，A公司终于走出了选型误区，在较短的时刻内，确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品，同时确定我们作为该软件的实施商。
第十二节可行性分析
企业在预备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析：
弄清企业进展是不是到了该应用ERP系统的时期？
什么缘故要上ERP？
要紧解决哪些问题和达到哪些目标？
有没有资金条件上ERP、基础治理工作有没有理顺或预备在上ERP之前让咨询公司关心理顺、人员素养够不够高？
还要弄清上ERP是领导“叶公好龙”依旧真正治理需求，领导是不是确实重视。
所有这些都能够归结为ERP的立项分析工作，它能够回答和解决这些问题。
ERP的立项分析工作要紧要做好两份报告：
需求分析报告和投资效益分析报告，合称可行性分析报告。
从体会说明，企业在未接触ERP系统的情形下，要做好这些分析有一定难度，因此，一样通过专业咨询顾问的协助来完成。
12.1需求分析
必要性分析又称需求分析。
社会需求是推动科学技术进展的动力，现代社会进展要求企业不断改进和提高治理水平，ERP正是为满足这种要求而产生的。
企业有了比较迫切的需求，有了内部动力的驱动，才会去了解ERP，研究ERP，实施ERP。
因此企业是否要实施ERP，如何实施ERP，必须全面分析企业的需求，这是实施ERP的首要基础。
一、需求分析的意义
需求分析是指在充分了解客户情形，包括客户生产、财务及治理流程后，与客户一起讨论对系统的具体要求，针对其现行体制中的不足及目前所需的信息，制定出一套用户对系统的需求方案。
需求分析是完全以企业的需要及实际情形为动身点，因此为企业合理地选择系统提供了差不多保证。
需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。
需求分析是整个实施过程中至关重要的一步，是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败。
1、需求分析是进行系统选型的指导
由于不同的系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不相同。
就制造行业而言，不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭，在进行主生产打算和物料需求打算时，软件将物料清单的结构展开，其运算方法存在专门大区别，所产生的采购打算、销售打算和估量生产时刻自然就会因系统而异。
专门难想像一个药品制造业的企业采纳装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果。
药品制造业由于其行业的专门性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时刻，若采纳了装配型产品制造业的核算系统，则无法准确追踪上述两个因素，整个系统的功能也随之打了一个专门大的折扣。
作为用户和咨询人员双方都不期望看到投入专门大精力、财力及时刻取得的一套系统与自己起初设想的功能完全不相吻合这一局面。
因此正确地选择系统类型成为系统能发挥足够效用的决定性因素。
2、需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准
大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。
实际上，就所有系统而言，一些表面的需求是容易得到满足的。
而更深一步的具有企业专门性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。
假如用户对自身的需要不作深入地分析，往往会在系统实施一段时刻以后，才发觉具体业务及治理需求并没有得到满足，但现在系统差不多安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。
类似如此的由于用户没有进行深入的需求分析，或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时刻的白费已屡见不鲜。
而有体会的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求，从而依照这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。
二、需求分析的内容
需求分析可分为宏观和微观两个方面来谈。
宏观上的需求分析是从整体和战略的高度动身，全面分析规划企业的需求，是企业制定ERP实施目标的基础。
而微观上的需求分析是针对企业具体的业务流程，甚至是具体产品的分析，我们将在下一章对微观需求分析做详细介绍。
宏观上的需求分析要紧包括以下几个方面的工作：
1、分析企业目前的治理方式是否适应市场竞争的要求。
建立ERP系统的目的是为了提高企业的竞争力。
因此，第一要从长远经营战略动身，分析企业同全球要紧的竞争对手之间的差异，如产品性能及价值、质量、技术、价格以及售前售后服务水平的差别等，找出阻碍竞争力的要紧因素。
还要分析企业在市场中的应变能力如何；目前的治理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工订单治理能否满足客户的工期要求，假如不能胜任或是差不多落后，压力专门大，企业上下的决策者、治理者、操作者是否要求改变现状，呼声高不高，是否达成广泛的共识，这是实施ERP的内部源动力。
应当看到，ERP并不是解决所有治理问题的灵丹妙药，它有一定的使用范畴。
例如有的企业产品结构适销不对路或设计周期长，成为阻碍竞争力的要紧矛盾。
这种情形应先致力于市场研究，调查分析技术进展趋势，调整产品结构，推行并行工程、采纳CAD－CAPP－CAM工程来解决。
有的企业技术装备落后、质量无保证，应先实现技术和设备的更新改造，提高人员素养，建立质量保证体系，提高产品质量。
2、分析企业的行业性质。
是制造业依旧其它行业，是单一行业生产依旧跨行业经营。
假如是制造业，那么是离散型生产依旧连续流程型生产，或是混合型生产制造企业，是大制造小装配型依旧小制造大装配型。
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