持续改进的定义及内涵.docx
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持续改进的定义及内涵
持续改进的定义及内涵
一、持续改进的定义：
持续改进是实现战略目标、不断增加价值和增强企业活力的有效手段，是打造优秀的管理团队和改善、优化、整合资源配置的先进方法，是实现企业永续发展的活力源泉和不竭动力，是在全员目标管理基础上的管理创新。
持续改进简称ECI。
E——every,全领域、全员、全过程，C——Continue,持续不断、坚持不懈地；I——Improve,改善、改进和创新
附：
ISO定义:
持续改进是注重通过不断地提高企业管理的效率和有效性，实现其质量方针和目标的方法。
现在，我们拓展其外延、深化其内涵，使之变成中州分公司打造核心竞争力的支撑平台。
二、持续改进的内涵：
1、——持续改进是中国铝业公司目标管理的具体体现和实现方式。
中国铝业公司重组上市以来，遵循“诚信为本，回报至上”的经营理念，打造“励精图治，创新求强”的企业精神，确立了将公司建设成为“最具有投资价值和良好成长性的铝工业企业”的战略目标，提出了“超常规快速发展，全方位开放发展，低成本高效发展，多方式灵活发展，高科技抢先发展，强管理稳健发展”的发展举措，实施了“一级法人、两个板块、三个层次、四个分开、五个集中”的管理模式，初步建立起了与国际惯例接轨的现代企业制度。
姜汝祥先生的《差距》中提出了企业家修练的六条腿，其中一条腿就是“业务流程与公司管理控制的底线是一致性，这就使你的业务管理是基于统一公司整体而不完全是一盘散沙”。
中铝公司为了整合流程和业务，使各分公司能够步调一致，用一种语言、一个声音说话，用一种思路来考虑现实、解决问题，实现生产经营的统一运作，最终实现总部目标，现正着手搞目标管理。
《福布斯》杂志的副总裁在与张瑞敏首席就管理问题进行交流时问：
“在管理理论上，您最喜欢哪几个人？
”张瑞敏首席回答：
“一个是德鲁克，一个是波特。
”德鲁克的目标管理思想和波特的竞争战略管理思想对目前企业的实践正在产生越来越大的影响。
“目标管理”的概念是管理专家德鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出的，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能及管理制度，能够使管理人员和广大员工在工作中实行自我控制，改变了企业界不考虑长远目标，只热衷于通过各种运动的方式来完成企业目标的落后做法，因而产生了深远的影响，被产业界视为焕发青春的手段而广泛应用。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生逐被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的最大特点是由集体参与共同制定目标。
一本由马来西亚学者翻译的企业战略学，书中论述了有关目标制定的四个简单而实用的标准是——精确与可衡量、重点突出、挑战与可实现性、完成的时间期限。
精确与可衡量是指必须有明确的目标，这要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的绩效总是和高的目标相连的，所以避免用“有所提高”而应该用“提高百分之几、达到多少”等具体的数字描述；重点突出就是必须控制好目标的数目，不能面面俱到，不是目标数目越多越好而是越少越好；挑战与可实现性中，目标是否具有挑战性非常关键！
具有挑战性的目标是提升企业管理的一个很大诱因，但设定的目标有着十足的挑战性与激励性，但却非常难以实现，会使很多员工缺少或失去努力的信心；完成的时间期限，必须明确，特别是缺少明确的时间约束，是制定目标的通病，只有明确的时间限制才能有效保证目标在执行过程中的执行效率，因为在规定时间之外完成的目标一般是没有意义的。
l借助目标说明公司的期望及要求,统一各单位之间的运作
l通过目标分解使各级人员负起责任
l目标及其标准为企业考核提供依据
l通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系
l有效的目标管理是自我管理的基础
l目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡
l目标还是一种有效的激励手段，“不怕众人心不齐，只怕没人打大旗”。
但目标管理也有其缺陷，比如，制定目标的困难，并不是所有目标都可以用准确的数字或语言表达的，并且在“张力”和“费力”之间保持平衡难度很大；另外目标管理偏重于操作面，而往往忽视其原理，比如目标管理的人性理论建立在“Y”理论假设基础之上，而现实与假设还有一定的距离等。
总部实施目标管理，是为了统一运作，实施目标管理需要建设一个管理支持系统。
持续改进就是这样一个管理支持系统，能够体现总部的管理思路，是在分公司原来全员目标管理基础上的深化、具体化和创新，最终形成的持续改进工作法是一套价值体系，我们可用四个一表示：
一个平台、一种文化、一类组织、一套模板。
l一个平台，一种激励全体员工参与持续改进、使企业能够不断与时俱进、在创新中活力递增的平台，打造公司核心竞争力的管理平台。
l一种文化：
把人变成公司最有价值的资产，使人能够成为创新的资源，实现人的能力价值最大化。
l一类组织：
学习型组织、能力型组织、创造型组织、实效型组织。
l一套模板：
建立一系列的、具有自己特色的、简明易操作的模板。
2、——支撑点是技术创新和群众性的合理化建议及小改小革、劳动竞赛活动。
齐威王和魏惠王相会，惠王问：
“齐国有宝贝吗？
”，威王说：
“有啊，但不多。
”惠王说：
“我们魏国虽然很小，还有能够照亮前后12辆车的宝珠十多颗呢，你们是大国，这样的宝贝一定更多吧？
”威王说：
“我和你对宝贝的看法不一样，我有个大臣叫檀子，让他驻防在南城，楚国知道后再也不敢北犯；我有个大臣叫盼子，让他驻防在高唐，赵国的军队知道了，再也不敢东进；我有个大臣叫黔子，让他负责缉拿强盗，不出一年，就使全国人路不拾遗。
这三臣光照千里，岂止是12辆车啊。
”惠王听了，面露愧色。
“造物先造人”。
无论是现代管理科学还是马克思政治经济学理论，都认为人力资源在创造价值上是最为活跃的因素，是企业最宝贵的财富，是活力之根。
由此，一个企业不是战略最重要，不是销售最重要，也不是财务管理最重要，而是人力资源最重要。
追求卓越的丰田生产方式是一种超越常规的思维方式，一种独特的企业管理方法。
这种管理方式至今仍然是一种极为先进的管理思想，虽然现在兴起很多新的生产管理方式，但都是以它为基础建立起来的，它的“霸权”地位至今没有人打破。
准时制生产最早来自于日本丰田的看板管理，丰田的生产思想概括可以说是“彻底排除浪费”，其彻底程度就好像将干毛巾再一次绞干一样，然而支持着这种小气精神的是每年超过70万件的提案制度与全员参与体制，提案几乎都产生于工厂的现场。
日本企业家非常重视提高职工的技术能力和创造能力，认为“人才开发的利益大得无穷”“企业教育训练投资投入产出系数最大，是最合算的投资”“只有人才才是企业活力的源泉”。
1980年，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出了一名简单而深刻的口号：
“人，是我们最重要的资产！
”一石激起三层浪。
人们发现，只要给下属一点信任和自由，并加以适当的培训和指导，他们就会干许多机器干不了的事。
人有精神和需要，他会成长，发明创造，解决问题。
这名警名开始为大多公司所接受，他们逐渐意识到：
企业对人才的竞争，实际上正在演化为人力资源管理的竞争。
微软公司在内源上开展“自食其果”活动，规定开发的新产品必须在本组内、本公司内各组间相互使用，在使用自己开发的软件时不准用高性能计算机，而必须使用变通用户常用的计算机，以便发现给用户带来的问题。
使用后要写出“意见备忘录”，各组间互相反馈意见微软公司利用外源学习，其两大致胜法宝是一是建立“电话分析月报”，二是“客户建议数据库”，做为各部门学习的重要内容。
计划经济下的“大河有水小河满、大河无水小河干”，企业是大河，员工是小河；在市场经济下“源头喷涌大河满，大河有水小河满”，企业是大河，员工是大河的源头,小河是市场、用户。
活力来自于员工的创新和管理的参与，持续改进的支撑点在开展群众性技术创新活动，所以要为广大职工施展才能提供一个广阔的舞台。
思丹雷公司“治众”有术，为充分调动职工积极性，多年来推行“改善提案”活动，具体做法是每月进行一次班前例会，他们称之为“朝礼”。
例会由总经理总结上月的本公司工作情况和今后工作的安排，介绍市场情况的变化。
同时由董事长和总经理向参与“改善提案”活动的职工发奖。
每次“朝礼”，都有职工手捧奖金和纪念品出现在主席台上，由董事长和总经理向他们一一鞠躬致敬，在场的职工热烈鼓掌向他们祝贺思丹雷公司的“朝礼”活动，是一种激励员工奋发向上和令大家与公司的经营目标保持一致的策略，是增强公司的向心力的有效办法。
企业管理者“管人”或“治人”，目的是调动被管理者的积极性，以实现企业的经营目标。
孙子说：
“道者，令民与上意通，可以与之死，可以与之生，而不畏危。
”令民与上同意，就是通过各种策略和方法，激发“百将一心，三军同力”，使得企业广大职工的个人目标与企业目标自觉保持一致。
要达到这样的目的，就要有高明的策略和管理技巧。
“朝礼”的形式，就是一种有效办法。
有竞争才会有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力，通过劳动竞赛、合理化建议、小改小革、经济技术创新纪录、先进操作法、创新产品、创新工艺、创新技术、创优质工程、创优质服务、比武擂台等的竞争激励，“在相当广阔的范围内培植进取心、毅力和大胆首创精神”（列宁语），使公司保持恒久的活力，进行持续改进，从而使公司保持持久的竞争优势。
分公司改制以来，坚持全心全意依靠员工办企业的方针，每年拿出100多万元用于劳动竞赛和合理化建议等群众性创新活动，简化合理化建议流程，推进经济技术创新记录活动，开展技术比武及先进操作法总结评比，为提升员工活力、提高经济效益起到极大的推动作用。
“泉水操作法”等五项以员工个人命名操作法被评为河南省2003年职工先进操作法。
李尚辉、李建生等两名同志被评为河南省张玮式创新能手。
王爱霞、李培增同志荣获2003年河南省五一劳动奖章。
有两项被评为河南省经济技术创新纪录。
合理化建议是一个企业成功的重要标志之一，也反映一个企业是否有活力的重要因素。
所以要激发员工的创新热情，努力为员工提供一个自主生态环境，大张旗鼓地宣传，树立“无功便是过”的新观念，使每一个员工都奋发向上，大胆偿试，造成一个人人谈创新，时刻想创新，无处不创新的和谐氛围。
建立激励机制，并把合理化建议的数量、质量、效益列入员工的绩效，作为提职、提薪的重要依据。
群众性创新首先便是员工的热情，员工的热情也是活力的外在表现。
当一个人充满热情地去从事一件工作时，他成功的可能性会提高一百倍。
没有了热情，就像阳光照射着的水面，表面可能是热的，但内里却依然冰冷；而一旦有了热情，便有了活力，就像海底火山，自上而下都会感觉到炽热的奔涌。
历史的任何伟大的成就都可以说是由热情带来的胜利。
群众性创新的热情也是一笔无价的财富，丧失了热情，梦想就会褪色，感觉就会麻木，思想就会甘于平庸，所以没有了群众的创新热情，持续改进就会失去推动的力量，我们就不可能成就任何事业。
3——实现方式是系统化运筹、阶段性推进。
管理深处是哲学，“系统化运筹，阶段性推进”是一种哲学思想在企业管理工作中的具体运用，是几年来生产组织方式的提练总结，是我们办事的一般规律。
如果从哲学的角度去审视一个事物，那么就应该本着“跳出画外看画”的原则去把握它，真正的分析方法应该是从整体上去把握它，绝对不能孤立、静止和片面，绝对不能是形而上学的
l管理深处是哲学－－-学会系统化思考方式。
系统化运筹、阶段性推进，它不仅仅是生产组织方式、学习与生存方式，是一种哲学思维，更重要的是一种解决问题的方法。
l系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构,它要把许多杂乱的片断结合成为一个前后一贯的“故事”,明白指出问题的症结,以及找出持续有效的对策。
（1）看清自己的处境和地位－－-找出差距,找到根本解；
（2）发挥支点效应－－－－关键环节,找出高杠杆解；（3）强化链条原理－－－－全方位检讨、分析、研究、安排、检查、落实、总结；（4）警惕青蛙现象－－-不要对缓慢而来的威胁习而不察,对于落后不能麻木不仁,要有危机意识,紧迫感；（5）慎对蝴蝶效应－－-慎对一些小事,避免造成恶事故。
“系统化运筹、阶段性推进”要求管理者能够纵观全局,从各个方面做动态的、整体的、本质的理性思考。
对管理者来说,需要学会找准”小而有效的杠杆解”,通过解决一个关键环节的问题,发挥”支点效应”,使整个系统发生连锁反应,产生重大持久的改善
所以，大家要记住一个有关效率的金科玉律：
高效迅速地完成日常性工作，节省每一点时间，然后在此基础上你就会有足够的自由从事其它工作或进行长远的思考。
不管你的业务多么地繁忙，都必须挤出一定的时间进行深谋远虑的长远规划，无论是对公司的发展还是对个人的发展，留出这部分时间是绝对必要的。
4——持续改进还是一种现代化管理理念，一套价值体系，要求各级员工必须与时俱进，不断更新观念，把持续改进、不断创新的管理思想贯穿到各项管理和工作当中。
经营理念是企业在经营中遵循的信仰、宗旨和准则，现代经营理念的内涵在于洞察时代的需要，建立前瞻性的经营意识、价值观和使命感。
“理念”一经“内化”，必会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则；也必会产生一种持久的推动力，促使人们积极地去达成既定目标。
这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。
新兴铸管公司，过去每天开生产调度会，现在每天开的是经营例会，用经营例会代替过去的生产例会，就是一个市场理念的重大转变
海尔集团在市场好的情况下，大家都在抢产量，而他在高起点地重视质量，提出“高标准、精细化、零缺陷”“客户永远都是对的”等理念，并以超一流的服务做出自己的品牌。
在市场不好的情况下，很多企业倒下了，他却在市场中不断发展壮大。
持续改进与一般企业“加强管理”的口号所不同的是，它实际上是面对新形势下的管理思路，表现形式是细化了加强管理的思路，而非仅仅是“加强管理”这样一个口号，也非在“加强管理”这样一个口号下的若干条具体措施。
这一区别可能会造成结果的巨大差异。
与直接推出具体管理措施相比，从管理思路入手无疑效果要好得多。
管理是哲学思想的外在体现，比如海尔张瑞敏，他的管理思想已经上升到哲学的最高水平，所以你具备不了这种哲学，你就很难去学习和模仿。
优秀的管理思想具有强大的渗透力和感染力，同时，它是具体管理措施的指引和方向。
持续改进我们要从哲学高度，把它做为一种观念的变革、理念的提升，公司要树立以下几种理念：
（1）.企业管理以价值为本，以能力价值最大化为主来支撑、统揽其它价值观。
（2）.持续改进、不断创新是应付超强竞争的关键——不改进不活,不创新就死
（3）.只有学习型企业才能在21世纪生存——企业的生存方式已改变，建立学习型组织势在必行
（4）.反复抓、抓反复、抓重点、抓提高——持续改进不在于知，而在于行
（5）.系统化运筹、阶段性推进——管理深处是哲学
（6）.员工是企业最宝贵的财富，安全是最高利益
（7）.没有问题就是最大的问题——不断检讨的思维模式
（8）.建立最富有活力的企业——使命要落实到每位员工的肩上
持续改进不能简单地理解为一种方法、一种工具、一种手段，我们应该从更深层地把握他的内涵。
持续改进还是一种制度的变革、观念的转变、理念的提升，最重要的它是一套价值体系。
有人说，科技是第一生产力，只要科技带动的变迁就会引爆从优秀到卓越的转变过程。
这种说法是不确切的。
无数事实证明，单纯抓技术形不成企业核心能力，即使技术发明暂领先，也难以保持持续的竞争力。
美国数字设备公司的个人桌面电脑技术开发能力不可谓不强，但因其核心价值观系统出现问题，导致了经营失败；而IBM虽然没有一流的计算机制造技术，却创造出一流的经营业绩，而且长期保持了世界领先地位——总结其成功的原因，全靠强大的企业凝聚力、责任感及由此产生的无懈可击的服务。
所以科技能带动改变，但是单凭科技本身，却无法引发改变。
对于科技所扮演的角色，“从优秀到卓越”的公司有与众不同的想法。
他们从来不把科技当成驱动改变的主要力量，但他们能开风气之先，率先应用精选的科技。
但单单科技本身，永远都不是企业卓越或衰败的主要原因或根源。
IBM总裁托马斯·沃森说得很清楚：
“企业的成功，主要是跟他的基本哲学、精神和驱策动机有关。
信念的重要性远远超过技术、资源、结构、创新以及时效”。
想一想，通用电气的成功其实是价值体系的成功，韦尔奇花了十一年的时间才把那套价值体系灌输到全公司；海尔的成功也是经营哲学的成功，张瑞敏从当初的制度“禁止在车间大小便”，通过十几年的努力才逐步把他那套价值体系灌输到企业，使海尔成为中国最成功的企业明星。
企业核心竞争力之本是核心价值观，它不仅关系到企业经营的成败，而且直接影响到其技术状态。
我国著名经济学家吴敬琏通过总结技术和制度的变迁的历史，提出的“制度重于技术”的观点，确实值得赞赏。
他认为，很多企业过多地把注意力放在投入更多的人力物力去研究开发新技术，或引进技术，而很少企业能够作出有利于创新制度的安排、如何建立激励机制，而希图通过“提高创新意识、加强技术进步指标考核”等去加快技术进步和技术改造的过程。
历史经验证明这一做法是不正确的。
检验一种制度的安排是不是合理的标准，主要看它是否有利于发挥掌握着人力资本的专业人员的积极性和创造性。
所以不要把主要的力量放在物质资本或技术本身，而要把主要的注意力放到创建有利于人力资本作用的体制、文化环境中去。
美国的施乐公司，1959年首先开拓了复印机市场，曾经在全世界复印机销售额中占有三分之一，一直到1970年始终没有竞争对手。
日本公司70年代进入美国市场，它们能用施乐公司一半的生产成本制造出复印机，质量竟比施乐好上10—30倍！
而他们的研究开发队伍只有施乐公司一半多，而产品开发期只需施乐的一半长！
施乐公司市场份额从1975年的80%迅速下降到1984年的8.6%。
施乐公司在惊讶日本企业能力之余，已经深刻认识到自己同日本企业和差距，决不仅是技术问题，而是价值体系落后，导致了组织、管理、产品质量、技术创新等全面的落后，光抓技术是不行的，必须从根本性的核心价值观体系抓起。
围绕这一战略计划，施乐从企业核心价值观入手进行全方位的变革改进，采取了一系列有力的措施，终于有能力夺回自己失去的市场份额。
5——持续改进，关键在持续，重点在改进，落脚点在创新
海尔的成长堪称奇迹，但这种奇迹不是一鸣惊人的奇迹，而是一种由大量平淡无奇的细节汇成的奇迹，是以一种太平凡——太枯燥,太认真,太辛苦，日积月累——“日事日毕、日清日高”的积累的方式来创造奇迹的。
海尔最大的成功经验就是：
坚持将简单容易的事情天天坚持做到最好。
“什么叫做不简单？
能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？
大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
”
老子说：
大智若愚，大音若稀。
真是个大道理，所谓的大智慧其实很简单，所谓的大言论其实很稀疏。
张瑞敏的几句话大家都听过不少，但真正感悟的人却不多。
持续改进关键在持续，就是说做什么事就要日复一日地做好，改进是持续进行的，要反复抓、抓反复、抓提高。
要改变过去那种搞运动的方式。
“从优秀到卓越”的公司没有一家公司是搭顺风车，在火箭一飞冲天的时候，恰好坐在上面的。
“从优秀到卓越”的公司不会特别取个名字、或举办活动来象征转变的过程，的确，有的公司在当时甚至完全没有意识到转变的幅度，直到事后回顾时，才看清楚转变有多大。
他们透过非革命性的过程——持续的改进过程，促成了革命性的改变。
改善策略起源于50-60年代的日本，设计改善策略的初衷是追求持续发展，源于“只要机器没坏，就没有必要修”的观点，到“即使机器没坏，也别忽视它，因为它总有一天会坏”的观点的转变，后来，改善策略从制造过程为基础的方法和途径，逐步演变成为企业内部很多方面的运行基础，比如虚拟改善策略的运用，工作方式的改进，新的技术的出现等。
改善现在具体指的是“变化”和“创新”，通过不断的改善和提高的方式来获得持续渐进的发展，使所有的过程变得更加高效。
改善策略改变了日本的命运，日本在电子、汽车等领域纷纷夺走美国大公司的市场份额，其最核心的原理、过程以及价值观在现在企业中也受到了高度重视，在世界范围内产生的影响是深远的。
改善策略有两个基本点，一是能够最大程度地减少浪费，比如，菲利普公司在1998年中期启动了一个名叫Eco-Visionr的项目来减少废品，提高产品品质。
在达到了废品率降低35%，用水量25%的目标以后，该公司期望到2001年时产品生产率同样能够有很大程度的提高。
二是在于它充分调动了公司每个员工的智慧，特别在西方，培训的焦点在于激发创造性，而这不仅仅是针对公司管理人员而言，而是面向所有员工。
改善策略的方法主要是通过观察分析对象，以发现浪费、不均匀、不合理等问题，然后拿出消除这些弊端的方法。
现在为实现全面有效降本，开发出以下三个基本思路：
一是“不是个人而以团队形式进行思考”，二是“有系统地开发思维”，三是“有效地利用信息技术。
”
改进并不是没有止境的，而是有止境的，当改善达到饱和，创意也就很难产生。
所以改进要与创新相结合，在改进的同时，进行创新。
持续改进，要求在各个环节上持续不断地进行改善，积小为大，最终达成整体上的创新飞跃，同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。
持续改进工作法的精髓不是满足于改善，而是不断创新。
在市场竞争面前，每个公司都在不断学习和提高，以求自我改善、适应环境。
相对来说，在激烈竞争环境下生存的企业，若仅仅将目标停留在改善上是不够的，都是小进可能也就是整体倒退，惟有不断地实施创新才能超越竞争对手。
在过去历史长河中，中华民族有过数千年耀眼的辉煌，也有过几百年悲愤的屈辱。
那些辉煌，就其本质来说，靠的是创新，即领先于世界的创造和革新。
而那些屈辱，正是源于因循守旧、固步自封，国人每提起这段历史，常常痛心疾首、伤感异常。
1750年时中国制造业占世界的1/3，而到1900年的时候，这个数值已经变成了6%；而仅仅过了50年，到1950年的时候，这个数值再次下降到2.3%。
这200年的历史，就是中国衰落的历史。
归根到底，原因在于清朝奉行的“闭关锁国”的国策，不去接受外部优秀文明，固步不前，根本不知道创新为何物。
而纵观美国和日本等经济大国的百年发展史，特别是近50年的发展史，其所以能持续、高速发展的根本动力，在于不断创新：
知识创新、观念创新、技术创新、制度创新、管理创新。
20世纪，日本战败以后，全面吸收西方先进技术，大力引进西方的资本。
同时，加大自己的创新力度，不断改进自己已经吸收和引进的技术，经过40年的高速增长，到80年代末成为第二大经济强国。
此时，日本忘乎所以地喊出买下美国的口号。
而美国80年代面对日本的外来强力竞争，国内经济又处于“滞胀”境地，采取了很多创新举措。
比如，一方面将美元贬值，增加美国产品竞争力，同时大力吸引外资。
而另一方面，也是最关键的，美国高瞻远瞩，充分意识到知识经济时代的就要到来，知识经济是高利润率和高附加价值的产业，但前期的研发费用却是不可缺少的。
基于此，美国大力发展信息产业，并使之成为国家经济持续前进的增长点。
而此时的日本依然在制造业固步不前，当日本推出打印机不久，美国则推出了电子邮件。
于是，从80年代末开始，日本经济一直是低迷不前，而1998年的东南业金融危机更是使它雪上加霜。
而90年代的美国则是欣欣向荣。
江泽民主席说：
“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。
所以没有创新的民族，是
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