流程管理体系Word下载.docx
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通过对流程管理思想演进与发展历程的分析，可以使我们对流程管理的思想内涵有更充分全面的认识，从而把握其未来发展趋势，并用以指导实践。
2、流程定义与要素
2.1、流程的定义
业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
——迈克尔·
哈默
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
——ISO9000（2000）
2.2、标准流程的八个要素
输入
活动
活动的相互作用
业务规则
资源
输出
客户
价值
2.3、流程的分类
2.3.1、按流程性质划分：
战略流程、业务流程、支持流程
2.3.2、按流程处理对象划分：
物流、资金流、信息流
2.3.3、按流程跨越组织范围划分：
个人间流程、部门间流程、组织间流程
3、流程管理定义
3.1、定义
流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
3.2、流程管理的层次
3.3、流程管理的内容
3.4、流程管理的指导思想
3.4.1、动态的端对端管理
结构化、组件化的流程体系构建虚拟企业
4、流程管理的作用
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。
优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
4.1、承上启下，保障和加速公司战略的有效落实
4.2、构建虚拟企业
4.3、提升经营绩效和企业竞争力
4.4、规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力
4.5、支撑其他管理职能
5、流程管理的原则
5.1、面向客户的原则。
5.2、面向企业目标原则。
5.3、业务流程形成闭环管理。
5.4、工作流程设计体现全流程观念。
第二章、流程管理体系
1、流程管理体系的目标
业务流程管理的目标:
以卓越业务流程管理，持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
过程
过程内容
要点
目标
从业务到模型
流程设计梳理
理清楚
什么是正确的做事方式
从模型到执行
流程的实施执行
用起来
按正确的方式做事
从执行到监控
模型的运营监控
管起来
确保按正确方式做事
从监控到优化
模型的再造与优化
更优化
按正确的方式做事正确吗
2、流程体系的管理过程
2.1、流程设计：
现状问题:
管理者：
迷失在复杂的管理体系中
执行者：
工作的要求既清楚又不清楚
企业的管理体系是企业日常运营的管理基础，而构成管理体系的是一系列的制度和流程文档，管理文档承载着企业管理体系。
问题一、同一制度和流程的信息相互割裂，需人工实现同步修改某一流程节点后，需人工确保同步修正文档及更新表单
问题二：
无法实现管理体系描述用语标准化，“各说各话”，而不是都说“普通话”，不能标准化管理用语。
问题三：
管理文档和流程图的格式不一致，不易阅读
问题四：
角色与岗位概念混淆，导致指责不明确
问题五：
无法确保流程的逻辑细节描述清楚和准确
问题六：
无法有效的从不同维度进行管理需求的描述
问题七：
无法描述清楚“流程”和“流程”间的关系
问题八：
管理体系孤岛现象严重
卓越业务流程管理最关键的是：
●梳理方法
统一平台，统一数据库，统一语言
●ARIS房式结构
●相关的制度信息在属性表中进行维护
各制度和流程是怎样关联起来并构成一个管理体系的
●通过构筑端到端的流程建立关联的管理体系
●制度与流程的层次与分类
●业务流程架构（示例）
●制度梳理即与流程的整合
●多套管理体系的整合
●各管理体系间的孤岛现象，割裂的管理体系
●多套管理体系最终应落实在一套制度和流程中
流程每一个要素后预设了一组特性栏位，点击鼠标后会自动弹出，并可随需录入根据授权不同，不同的业务部门看到的可修改的特性栏位和值是不一样的。
2.2、流程实施：
一：
建立流程治理体系，明确流程管理职能部门
建立流程治理体系，明确流程管理职责
规及风险控制体系，确保流程合规执行
集成式的风险和流程建模
在流程中设计需要进行内部合规检查的风险点
2.3、流程控制：
利用IT手段建立流程绩效监控体系
2.4、流程优化：
2.4.1、ESCRAI原则
●采用ESCRAI原则进行优化分析
?
消除（Elimination）不增值的活动，包括过度控制、重叠环节、等待时间长和反复检验的环节
?
简化（Simplification）过于复杂的环节，如表格、程序、沟通渠道。
合并（Combination）那些重复的环节。
重组（Rearrangement）各环节，比如应用并行工程的思想，将串行变成并行。
自动化（Automation）数据收集、传输、分析、判定等各种可自动化的环节。
集成（Integration）功能，流程制定时必须系统思考和全局优化。
卓越业务流程管理的实施路线图
3、流程管理体系框架
3.1、流程体系框架
3.1.1、多视角
●流程结构
Ø
流程的框架
流程的分类
流程的层次结构
流程的场景划分（不同的业务模式）
流程之间的接口关系
3.1.2、多维度
●流程与其他相关管理要素间的关系
流程与组织的关系
流程与IT的关系
流程与KPIS的关系
流程与知识的关系
流程与风险控制之间的关系
3.1.3、流程APQC的框架
流程的企业体系模型：
采用APQC企业流程体系模型。
APQC简介：
美国生产力与质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter,简称为APQC）是一个具备了丰富的「流程与绩效改善资源」的全球性机构，我们协助企业适应瞬息万变的环境、创造更好的工作方式，并且在充满竞争的市场中获得胜利。
APQC创立于1977年，是一个以会员为基础的非营利机构，致力于各种改善手法的研究开发，订定产业标竿与最佳实务，并及时地发布新知识、训练课程、以及关键成功工具予相关会员组织。
APQC服务全球超过500个以上横跨各种产业的营利企业、教育机构与政府等单位。
2003年、2004年以及2007年更荣获由Teleos公司及欧洲知名研究机构KNOWNetwork所联合评选之北美地区「最受赞赏的知识企业（MAKE）」殊荣（MAKE意指MostAdmiredKnowledgeEnterprise）。
3.2、流程层级模型
3.2.1、流程层级定义
流程的层级模型与职能分解对应
3.2.2、流程的层级：
●一级流程
企业的价值链,描述企业创造价值的过程,这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间信息的交换和工作交接，流程运行一般都会涉及企业的大多数部门。
这类流程一般不超过30个，多数企业在15——20?
个左右。
●二级流程
跨部门、岗位间的工作流程,二级流程基本上是规范企业内部工作任务流转的程序，是涉及不同部门间信息交换和工作交接的管理流程。
这类流程一般不少于20个，多数企业在30——40个左右。
●三级流程
部门内、岗位间的工作流程,仍由工作事项组成,但局限于部门内;
基本上是一个大的职能部门内部工作执行的步骤，或倾向于中基层管理任务跨部门执行的流程。
这类流程一般在100个左右。
●四级流程
岗位内的工作指引与表单,即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）;
可单独执行的任务，基本上是基于岗位操作，为完成岗位作业所需的操作步骤。
这类流程数量最多，有数百个，甚至上千个、几千个。
3.3、流程标准模型
输入、活动、活动的相互作用、业务规则、资源、输出、客户、价值
4、流程管理体系的组织与制度
4.1、流程管理的几种角色
4.2、流程管理角色的职责定位
4.3、流程管理制度建设
●联想集团流程管理制度V1.0（示意）
●目的
●适用范围
●流程定义及层次概念
●流程岗位定义（流程所有者及流程管理部）与职责
●流程管理规范及制度（考核/问责/变更/保密制度）
●流程优化方法及管理制度
●流程管理平台及管理制度
●附录
4.4、流程管理建模规范
流程建模规范
4.4.1、自上而下（Top-downapproach）
●方法：
首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程
●优点：
能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接最大限度的保证了流程的共享和复用
●不足：
需要有清晰的level0框架作为输入，对原有流程体系进行较大的修改
●总结：
适合于建立ToBe的业务流程建立
4.4.2、自下而上（Bottom-upapproach）
●方法：
从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程
建立基于实际的流程应用
不能看到流程的全貌，通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系
适合于基于现有流程（AS-IS）建立体系结构
建议方法：
从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。
兼顾流程的完整
性和业务场景的选择。
5、流程管理标准化
5.1、业务流流程标准化
规范化、文件化、相对固定。
业务流程标准化是企业发展的必然趋势，业务流程标准化设计的目标有：
5.1.1、简化工作手续；
5.1.2、减少管理层级；
5.1.3、消除重叠机构和重复业务；
5.1.4、打破部门界限；
5.1.5、跨部门业务合作；
5.1.6、许多工作平行处理；
5.1.7、缩短工作周期。
企业的业务流程标准化为企业建立了一种柔性的
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