流程管理分类失败原因与缺陷Word文档格式.docx

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通常是指对职能内部的流程进行重组。

在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。

例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;

财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。

宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。

按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。

在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。

2.功能间的BPR

是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。

例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。

这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。

所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。

凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;

在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。

3.组织间的BPR

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。

GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。

配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。

GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。

这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。

这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。

由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。

ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。

流程重组的原则

BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：

1.以企业目标为导向调整组织结构

在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。

而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。

随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。

2.让执行工作者有决策的权力

在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。

3.取得高层领导的参与和支持

高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。

因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。

特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。

4.选择适当的流程进行重组

在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。

所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。

应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。

5.建立通畅的交流渠道

从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。

要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。

如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。

归纳起来有如下原则：

*组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。

这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。

围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。

*让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。

过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。

例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。

这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。

现在有了信息系统，一切变得容易了。

通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。

当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。

具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。

*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。

过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。

这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。

而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

福特公司就是个很好的例子。

在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。

在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。

*将各地分散的资源视为一体。

集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。

集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。

分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。

有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为"

鱼和熊掌不可兼得"

而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。

总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。

总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。

在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。

*将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。

存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;

另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。

新产品的开发就属于后一种的典型。

并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。

但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。

现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。

*使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。

在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。

这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。

这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。

而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。

而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。

*从信息来源地一次性地获取信息。

在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。

但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。

然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。

面向企业流程--BPR的要点之一

作业流程是指这样一系列活动：

即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。

在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。

而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

如图1，企业的作业流程可分为：

·

核心作业流程

1、各项作业活动：

包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。

2、管理活动：

包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

3、信息系统：

通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

支持作业流程

包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。

面向顾客与信息技术--BPR的要点之二

除前面已经论述的面向企业流程之外，实施BPR，还必须面向顾客，并合理运用信息技术。

面向顾客

BPR诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。

长期以来，美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。

回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。

而日本则相反，科研为生产服务，因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。

进入90年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势。

正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决"

个性化（Customization）提高"

和"

交货期（Responsiveness）缩短"

之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。

实施BPR如同"

白纸上作画"

，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。

这是成功的关键，