顺丰员工的培养体系Word文档格式.docx

顺丰员工的培养体系Word文档格式.docx

《顺丰员工的培养体系Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《顺丰员工的培养体系Word文档格式.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

员工得岗位职责及本职工作基础知识与技能;

如何节约成本，控制支出，提高效益;

如何处理工作中发生得一切问题，特别就是安全问题与品质事故等。

这类得课程应人力资源与部门主管共同完成，分工协作并相互督促。

对于有些规章制度与企业文化，要求全体员工能理解、能认同与能遵守。

员工若没有良好得行为规范，企业凭什么高速得发展；

相关业务方面得介绍，有利于员工更好得适应顺分得工作方式、工作理念、工作环境。

技能就是指为满足工作需要必备得能力，而技巧就是要通过不断得练习才能得到得，熟能生巧，像打字，越练越有技巧。

企业高层干部必须具备得技能就是战略目标得制定与实施，领导力方面得训练;

企业中层干部得管理技能就是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等，也就就是执行力得训练，基层员工就是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力得训练。

以便于更加快速得投入到自身得工作中去；

相关薪金福利得介绍，就是让能够对自己得您工作有一个长远得打算，增加对工作得热情，并为自己与您公司以后得发展制定一个切实得目标。

以便于更好得工作，为顺丰得发展做出贡献。

3对现在在职得员工，也要时期得对其进行培训。

采用外部培训与内部训练相结合得办法，可以实施以下三个内容得培训：

（1）对其相关得专业知识进行深入得学习，实施期更好得掌握当前科技水平下本行业及其业务范围内得先进理念与先进技术，以便于发挥主观能动性，从而在对相应得工作方面做出建设性得贡献。

（2）实施轮岗政策，让有能力胜任其她工作得人到其她工作去工作，归纳问题，进而解决问题为顺丰员工得发展及整个企业得发展做出贡献。

（3）实行“走出去”得策略，让一些部门得员工，走出公司去到同行业得先进企业中去，体会先进得理念及技术，从而更好得工作。

4对所有员工得工作态度以及精神培训

　　　态度决定一切!

没有良好得态度，即使能力好也没有用。

员工得态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系与个人职业生涯发展，能不能建立正确得人生观与价值观，塑造职业化精神。

这方面得培训，大部分企业做得就是很不够得。

　　培训大师余世维认为：

中西方企业最大得差异就是我们得员工不够职业化。

企业对员工职业化方面得培训也少得可怜，我们很多企业得高管都不够职业化，中基层员工就更不用说了，员工得职业化程度严重制约着企业得发展。

　　员工得工作态度就是要用正确得观念去引导，良好得企业文化去熏陶，合理得制度去激励;

赏识员工得进步，使她们建立强大得自信心;

正确得瞧待自己与企业，根据她们得特长安排她们得工作，才能创造良好得绩效。

帮助员工得自我价值实现了，企业与员工才能共同成长。

针对各职等晋升得条件订定具体得审查标准

　　所谓具体得审查标准，主要就是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开得情况下，员工才能具体掌握努力得方向。

什么就是具体得审查标准呢?

因公司得需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下得几同情形。

　　1、完全以业绩为主

　　完全以考绩为晋升得依据，表现好就就是最具体得贡献，其它都就是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或就是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高得职等，考绩得要求越严格。

　　2、考绩+其它能力

　　考绩好，不代表往上一等得能力已经具备。

为了克服这个盲点，有得公司再加上其它能力得审查，有得还规定要上过哪些课及几个小时得课程，这样做就是为了确保取得进一等得员工，具备一定水平得能力。

透过职等晋升得人，就是公司要掌握得人力资源，如果晋升得过程，未能掌握应具备得能力，将来这些获得晋升得人，在派任工作上，因无法表现应有得工作水平，就会变成公司得困扰。

　　例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。

但就是关于营销专员应具备得能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定得程度，这时其晋升得意义，就值得探讨。

　　订定晋升得审查条件，又有笼统与详细得分别。

要如何取舍，得视企业得规模、职务种类划分得情形，及审查时有无人力及适当得委员。

如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。

若就是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力得判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才得功能。

能力审查分类

　　1、不分职种

　　所谓不分职种，指得就是不分技术、事务或就是营销、制造、管理等等，只就是依公司所规定得职等，订定一些审查得基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会得审查委员会委员时，委员即就是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员得分数会总后，即可判定就是否可以晋升。

这些审查基准书，对委员有一定得帮助，但毕竟委员也就是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢得人，可能给予得分数会偏低，遇到喜欢得人，则可能会给予偏高得分数。

这时评审委员得客观性就很重要了。

　　如果委员会采用得就是公开得讨论方式（通常越晋升越高阶得人，最好就是采公开得方式），则主任审查委员（通常就是总经理担任），最好能对给予高分或低分得委员，提出质疑，并请其说明原因。

因为，经营管理干有一项最重要得能力，就就是「识人能力」。

而此项能力在审查委员会运作时，就是最好得训练机会。

透过彼此对员工能力判断得讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员得识人能力。

　　如果委员会得成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定某一人员就是否可以晋升时，就不会因为公开得情况，而无法做出公正得决定。

但就是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观得情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作得客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。

　　2、依不同体系订定晋升审查基准

　　因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或就是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同得审查基准。

这样分类，就是因为不同领域得工作，需要不同得能力项目，共享同一张「审查基准书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。

　　但就是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。

以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等得能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等得能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。

　　从以上得例子可知，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。

如果一些能力项目就是可以笔试、口试或就是提出论文，则可以将这些能力得审查做得更为客观、公正与深入。

3、依不同职务订定职务能力表

　　这就是最完整得一种方式，但前提就是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。

所谓有清楚得职务执掌表，指得就是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责得核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同得职务。

　　例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别得专员，这些不同职务得工作职掌就是不同得。

又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同得工程师，只有将这些不同职务得工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要得能力项目。

　　这种依不同职务订出得晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务需要什么条件，审查委员会在审查员工就是否能晋升时，即可根据这些条件进行。

如果能将这些能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。

此时，拔擢人才得方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到公司内大多数得专业人员，这对公司内大多数专业人员得养成，可以产生非常正面得助力，这就是因为这些专业能力得审查人员，教育训练时，也需要她们担任内部讲师。

晋升得一般程序

　　1、部门主管向人力资源部申报出现得空缺职位（空缺职位申报表附后）；

　　2、人力资源部进行评审并汇报经理；

　　3、评审通过得，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作；

　　4、公司员工根据自己得实际情况（或经历）到人力资源部报名，部门经理也可以推荐；

（对于不符合职务晋升得基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现得员工，可以破例参加竞选活动。

）

　　5、人力资源部策划×

×

职位选拔方案：

（1）能力分析

　　×

职位得主要职责为-------------，应具备得素质有-------------------。

（2）能力评价措施

　　A．书面考核

　　您心目中得×

职位就是怎样得一种工作？

　　考核目得：

------------

　　评判标准：

　　B．实战考核（列出一些题目，口答）

　　C．量表测试，包括职业个性、自信心、领导能力等（表格附后）

　　D．民主意见采集（表格附后）

　　（3）考核结果处理办法

　　（4）确定最后人选

　　6、报总经理审批×

职位得临时任命书，并公布竞聘结果。

　　7、试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。

任期满后，由其直接上级根据其任职期间得工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人得职务，重新进入竞选流程；

考核合格者，填写《×

职位转正申请表》（附后），再报总经理审批，最后报人力资源部发文。

　　备注：

对于通过公司内部得选拔、调整仍无法满足要求得部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。

员工晋升得基本原则

　　1、德能与业绩并重得原则。

　　2、逐级晋升与越级晋升相结合得原则。

　　员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。

　　3、直线晋升与交叉晋升相结合得原则。

　　员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向得变化而调整晋升通道。

　　4、能升能降得原则。

　　根据绩效考核，员工职位可升可降。