中国企业管理现状分析Word格式.docx

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　　“中国企业健康调查与诊断大型系列活动”2006年度的调查和诊断工作基本告一段落，在整个调查活动中，我们认为最有价值的是发现了不少来自企业一线的管理问题和管理需求，值得关注的是，在全球化等外部环境的变化过程中，企业遇到了新的管理挑战，从管理思想的接受和思考，到管理实践中的尝试与应变，对企业的自我管理以及外部的管理服务提出了更高的要求，面对管理中的新变化和新特点，企业本身和管理服务机构要如何应对这场新的挑战呢？

　　作为冲在企业管理第一线的管理专家，能否从战略、组织、人力资源、企业文化、信息化管理等方面梳理出中国企业的管理现状和面临的管理问题呢？

这些管理问题是否带有新的时代意义，能否解读相同管理话题在不同时期的管理含义以及实践挑战呢？

　　嘉宾

　　赵天乐中国企业联合会管理咨询委员会秘书长

　　田毅中国企业联合会管理咨询委员会行业发展部主任

　　傅强智囊传媒总裁

　　周郦晓九略管理咨询副总经理

　　吴华九略管理咨询经理

　　陈皓恩维科技信息公司董事长

　　罗畅朴智管理咨询总裁

　　饶征华夏基石管理咨询公司副总裁

　　芮毅远迅咨询集团副总裁

　　孙兵同心动力企业文化咨询公司董事长

　　王以华清华大学中国企业研究中心博导、副主任

　　王颖理实国际咨询集团董事长

　　岳云雷北大纵横管理咨询公司副总经理

　　策划人赵敏《新智囊》副主编

　　企业的需求要求管理服务更上一层楼

　　□中国企业联合会管理咨询委员会秘书长赵天乐

　　2006年政府的一项重点工作是推进中小企业的发展，中企联管理咨询委员会也跟发改委中小企业司经过多次的沟通，中企联管理咨询委员会给国家发改委中小企业司提供的一个战略思路已经被政府认可了，就是在全国开展“百千万工程”——在全国范围内选择100家优秀咨询机构，培养1000名优秀的咨询顾问，为10000家中小型企业提供管理咨询服务，政府将给予支持，希望通过两到三年时间，让更多的中小企业接受管理咨询的服务。

以后国家逐渐拿一部分钱出来支持中介组织为企业的管理服务，这说明了中小企业的管理需求和中国企业的整体管理水平提高的现实意义。

　　当时跟《新智囊》深层合作企业健康调查活动，进行管理现状的调查，这本身就是为中小企业服务，为政府服务，为“百千万”工程做一个积淀，摸清楚企业想什么？

企业存在问题和状态是什么？

管理咨询界需要做什么准备？

　　管理是在变化，企业对管理的需求也在变化，但变化的思路在哪儿？

　　中小企业发展必定是国家大的政策，希望优秀的、大型的咨询机构不要忘记中小企业的服务。

浙江民营企业的需求非常系统，做这样的管理服务会非常辛苦，但是锻炼出了一批咨询顾问，也为这批人日后做大项目做了积累。

　　企业有管理需求怎么办？

我觉得三方面，一个是怎么样把平台搭好，主要是管理咨询委员会跟《新智囊》这样的媒体怎么配合起来。

比如跟各个省市中小企业司之间的联系，这样就可以把这个市场开展起来，满足企业的需求，这是我们的优势。

再有一个是健康调查要发挥行业的作用。

现在全国21个行业协会的资源在我们手里，可以考虑开展行业的健康调查，如果有条件可以再分规模和其他类型进行专项的调查。

第三个是在行业标准和行业规范上做一些实实在在的工作，这样会作为明年咨询委员会工作的计划。

这也是本着对企业客户负责的态度。

　　2006年，企业管理凸现四大转变

　　□智囊传媒总裁傅强

　　对于今年企业管理方面的一些变化，我的直观是：

第一，企业自身管理的研发能力在大幅度增强；

第二点，企业思维层面的观点需求特别明显，以至于今年管理咨询业和企业交流上有一些偏弱，以前企业对管理咨询界是仰望的，但现在管理咨询在管理思想的引领方面的落差开始显现，企业界的管理者对于管理的思考在某些方面显得更具有前瞻性了。

咨询业不仅仅是帮助企业做一些管理的服务，能不能用明天的眼光帮助企业做今天的选择，这在管理层面显得尤为重要。

第三，中小企业的服务需求得不到很好的满足，市场上缺乏解决实际问题的可落地的服务产品。

　　通过健康调查以及我们的观察，我们认为管理正面临四个转变。

　　首先是一个阶层的兴起——管理者阶层在兴起。

这里要特别谈到知识员工问题。

这可能跟知识型企业、知识员工增多有关。

只是员工的大量出现导致管理者不再是经理（Manager）的专有名词，而是成为了一个“能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果”，也就是Executive的角色。

　　第二是一个学科被打破。

多学科的局面正在形成。

社会及经济发展的多样性，必然导致管理学方面的突破，所以经济学、管理学、社会学、医学、心理学等多方面的应用在企业管理实践中变得非常普遍。

　　第三是一个视角被打破。

现在中小企业也发生了很多变化，我们说中小企业的制造业还需要科学管理的阶段，但是很多、尤其以知识型或资源型起家的企业，在很大程度上也是向前看的。

现在和企业家沟通越来越感觉压力比较大，企业更多的希望你告诉他明天是什么样，明天会发生什么？

而不仅仅是眼前的问题。

　　第四是一个原点的确立。

企业在制定战略等方面，很大程度上还是以自我或者单纯以客户为中心，很多人想客户的少，想到客户的客户更少，所以一到操作层面发现这个原点在丧失，所以导致一系列的发展变化没有工夫调整，业务流程，包括架构以及整个业务模块，都是要以客户这个原点为出发点的。

　　通过这次健康调查能感觉到很多来自企业管理一线的脉动，也可以感觉到企业切实的需求存在，所以这也给管理咨询服务提出了很大的难题。

通过管理咨询机构和专家的管理实践，是否能帮助企业管理者梳理一下企业将来要走的，或者即将要走的道路？

《新智囊》想把这样的专题固化下来，每年年底发布对一年的管理脉动的梳理，告诉企业界有可能出现什么，大家需要关注什么，在关注过程中有哪些比较好的方法、思维和路径，可以帮助企业在管理方面有所提升。

　　总之，从整个管理的发展看，我认为不能温故而知新，一定要在思维上想得更深、更远。

　　企业越来越关注可持续发展

　　□华夏基石管理咨询公司副总裁饶征

　　企业健康调查的活动很有意义，健康调查从目的上来说是促进企业健康成长，这个活动要深入做下去，使它的面更宽一些，按行业、按规模进行分类，每年通过健康调查出行业的报告，出专业的报告，这对于企业来说是很有意义的，企业看报告就可以知道目前整个行业普遍存在的问题是什么？

在管理上怎么通过一些措施来预防？

对于管理咨询公司来说，也要通过调查活动做研发。

调查规模还可以进一步扩大，让样本量尽可能的扩大，这点也可以和在各地建立企业观察站的事情结合起来。

　　有不少原来做过咨询的企业，开始要求咨询公司做企业的长期顾问服务，这已经成为一个趋势。

因为企业需要有管理服务机构对其有一个长期跟踪和了解，持续地提供管理咨询服务对于服务效果是有好处的。

大部分企业都已经或者正在逐步跟信息化对接，如果管理咨询不能很好跟信息化对接，咨询的效果就很难体现出来。

咨询方案提交企业以后，执行力好的企业可以执行下去，有企业执行力不是很强，它就会不知道怎么继续往前推进，咨询公司一旦撤出就出现问题。

如果这方面可以很好跟信息化进行结合，让咨询方案固化在软件里面，就可以在执行中有更好的效果。

　　此外，企业集团化的管理应该也是企业在管理上的新需求。

一些大型企业集团，总部怎么管理下属分支机构，集团化的人力资源应该怎么管理，集团化的薪酬应该怎么管理等等。

　　再一个是职业化的管理，大型企业集团注重员工长期健康的职业发展，前几年注重企业的岗位梳理、绩效管理、薪酬。

这两年开始注意员工在企业的长期发展。

包括企业内部的认证资格等，从信息化的角度来说，现在有很多企业已经做过一轮信息化，软件也上了一套，但是他们之间包括和ERP等的兼容还存在问题，这可能也不完全是软件本身的问题，这里面咨询怎么跟软件很好地结合起来，这是一个大问题，搞不好就成了两张皮，咨询管理系统的构建和软件不匹配最终还是跑不起来。

现在企业也开始提出这样的要求：

咨询公司能不能做信息化的监理工作，咨询公司做完咨询以后怎么样充当其他管理软件的监理角色。

　　从现在来看，企业客户的专业性和专业能力已经提高得很快，而且专业水平也不见得比单个咨询师的水平差。

这样，咨询公司就面临着在研发方面不断创新的问题，对于咨询公司来说，需要整体地从技术、理念、方法上进行创新以发挥整体的优势，这样在咨询过程中，在理念和方法上才能给企业客户提供真正有价值的服务。

　　找到本源，才能找到企业文化

　　□同心动力企业文化咨询公司董事长孙兵

　　中小企业这一块，尊重中国中小企业创业热情和创新思想，比告诉他们怎么样做更为重要。

现在中小企业性质和以前完全不一样，比如福建原来很多搞外加工的都转型了，全部是职业经理人，都是MBA为主体的，至少也是读过EMBA的。

除了学习能力强以外，在具体的政治背景、经济背景和具体的竞争环境上都很一线、都很明白，我们要尊重他们首先要学习他们，尊重他们的实践。

作为管理服务机构的定位更多地是帮助和推进的作用，而不是指导。

　　对中小企业的服务而言，除了政府和行业协会、媒体以及管理咨询机构的帮助和支持之外，投资金融界的介入也是很必要的，因为中小企业缺钱，投资金融界可以帮助企业做融资的相关工作。

这也是企业的发展对于管理服务提出的新的需求。

　　关于健康调查的问卷方面，我建议在问卷上就是调研工具方面寻找更为科学和有效的方法。

　　目前，中国企业在文化建设方面的广度和幅度、深度都有问题。

真正的企业文化管理，不是企业文化建设的概念。

　　企业不谈文化的时候往往对自己的认识会非常清楚，一旦开始重视文化或者组织一个队伍就虚起来了，往往忘记了本源，最简单的问题就是我到底是谁？

我核心价值是什么？

一说就特别高远。

但如果找到企业的本源也就比较容易找到自己的企业文化了。

　　在一次交谈中，爱立信给我一个很大的启发，其人力资源总监说，要把员工留下来，就是不断提高员工跳槽的能力。

而中国大部分企业想的多是控制。

很多外资企业通常是员工一到企业就告诉他，职业通道是什么？

所以这是中国将来的方向，企业需求越来越多的是岗位设计、岗位说明等。

　　转型，让企业面临更大的挑战

　　□朴智管理咨询总裁罗畅

　　目前这些企业，尤其是民营企业面临比较大的挑战是两个方面。

　　第一个方面是整个企业新的增长点，就是盈利模式和盈利点需要发生转移。

世界上有一种舆论，整个中国大陆就是一个世界工厂，我们知道从整个产业链的分工，到整个工厂的定位，制造型的企业利润率非常低，雇佣很多人，利润率不到10%，甚至个别企业不到5%，企业做得非常辛苦。

所以现在这些企业正在迎接一个挑战——如何由人力密集型、低技术含量的制造型企业，向高端的技术创新、服务型的，甚至金融型的企业去转变。

　　第二个问题是如何建立可持续的发展能力。

企业界为什么总是各领风骚三五年，原因是很多企业从创立开始就是机会战略型，抓住一些机会，甚至做了一些擦边球甚至违法的事情，企业迅速成长起来，但是却没有建立一个可持续的发展能力。

　　从目前来讲企业有了挑战就需要改变，改变当中一定面临一些冲突。

目前比较大的冲突，一个是关于管理团队的，企业发展了，原有创业元老不能适