读《财务三驾马车》有感Word文件下载.doc

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　　1

　　如何判断企业好坏：

股东回报率

　　书中给出了一个公式，股东回报率=净利润率*资产周转率*资本杠杆。

企业的股东回报率由三个因素共同决定，不可只看其中一面，因此本书命名为财务三驾马车。

　　第一驾马车是白马，是由损益表反映出来的企业盈利能力，企业希望'

多赚'

.第二驾马车是赤马，是由资产负债表反映出来的资产效率，企业希望'

快赚'

.第三驾马车是黑马，是由现金流量表反映出来的资本杠杆，企业希望'

大赚'

.

　　通过三个方面的不同配比，各个企业的股东回报率是不同的，资本总是倾向于那些股东回报率高的企业，因此股东回报率是进入资本市场的敲门砖。

如果有20%的回报率，资本就会蠢蠢欲动；

如果有50%的回报率，资本就会冒险；

如果有100%的回报率，资本就敢于冒绞首的危险；

如果有300%的回报率，资本就敢践踏一切人间的法律。

获得资本市场青睐的关键在于股东回报率。

特别值得注意的是，不要让资本市场看不懂企业的前景，它们会选择观望或退出，就会引发现金流断裂。

　　如何改善股东回报率，可以回归最基本的商业逻辑：

　　第一步：

投入资产，实现收入；

　　第二步：

控制成本，赚取利润；

　　第三步：

管理利润，创造现金；

　　第四步：

筹集资金，投入资产。

　　不同的企业处于以上四个步骤的不同阶段，因此需要针对性的财务管理模式，简单总结为

　　初创期：

资本投入，收入为0,净利润为负，经营现金流为负；

　　成长期（早期）：

渠道扩张，收入为正，净利润为负，经营现金流为负；

　　成长期（中后期）：

渠道扩张，收入为正，净利润为正，经营现金流可能为正（稳健策略）、可能为负（激进策略、风险也大）；

　　成熟期：

成本控制，收入为正，净利润为正，经营现金流为正；

　　衰退期：

现金流控制，收入为正，净利润为负，经营现金流为负。

　　企业在成长期的早期、与衰退期在收入、净利润、经营现金流上的趋势一样，然而却需要考虑企业所处的发展阶段采取不同的财务管控方式。

　　财务管理存在的意义，在于为企业做健康诊断，为董事会、管理层做决策提供依据。

　　2

　　收入≠利润

　　收入多，不代表利润多，而利润才是真正需要关心的。

损益表，将显示出企业的盈利情况，是经理人的成绩单。

　　总公式：

净利润=收入-产品成本-管理成本（销售、管理、财务费用）+营业外收支-所得税

　　收入、营业外收入是流入项；

产品成本、管理成本、所得税都是流出项。

开源节流，是颠簸不破的万世真理。

　　书中特别强调的是增加收入可能很难立即实现，但控制成本却可立竿见影，因此控制成本是增加利润的首选手段。

不过就我个人的经验，质量、效率和金钱无法兼得，对于产品的质量、速度上要求较高的情况，成本很难降低，一旦强行降低就要出事情。

还有就是对于和人员相关的成本，要特别谨慎。

得人心者得天下，福利给出再收回，甚至是直接砍掉一些业界同行的标配福利，将会产生'

灾难性'

的后果。

　　重点攻关采购成本，主要策略有：

　　1.建立供应商库、寻找合格供应商资源，从质量、价格、账期和服务四个维度评估；

我自己加上一条：

供应商在行业内采购人员中的口碑也很重要。

　　2.建立询价系统，根据单笔采购金额越高，要求增加报价供应商的数量；

　　3.激励采购员。

采购成本降低金额中提取一部分作为对采购人员的奖励。

　　九宫格决策法是作者提出的、以收入和净利润率进行产品分类、并对症下药改善利润率的决策法。

简单来说，就是产品收入分三等、产品净利润率分三等，所有产品都能落入3*3的九个格子中。

改善的策略是，尽量让所有产品都落入到收入高、净利润率高的格子中。

　　对于收入高、净利润率低的产品，应聚焦于降低成本。

对于收入低、净利润率高的产品，应聚焦于营销策略。

对于收入适中、净利润率适中的产品，要么先增收再降本，要么先降本再增收，不要同时进行降本增收。

　　3

　　利润≠现金

　　企业经营中的时差特别值得注意，即企业不会立即收到现金（从客户）、也不需要立即支付现金（向供应商）。

节奏没控制好，资金链就断裂。

告诉>

企业管理者'

利润≠现金'

的工具是资产负债表。

书中说资产负债表体现企业的家底，我的理解是，它更体现了企业的利润暂时以哪种现金之外的形式存储着，因此影响了企业的再生产、再>

投资。

　　资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）。

为了提升资产周转率：

1.收入增加、总资产下降；

2.收入保持不变，总资产下降。

可见，总资产下降是必须的。

利润除现金之外的存储方式有三种：

应收账款（客户持有的现金）、库存（囤积在产品中的现金）、重资产（囤积在固定资产中的现金）。

做好企业，在盘活这些不由企业掌控、减慢企业资产周转率的项目。

　　应收账款的本质是企业提供给客户的'

三无贷款'

——无担保、无抵押、无利息收入。

过期3个月以内的应收账款，回款可能性为73%;

而过期2年的应收账款，回款可能性为10%.避免坏账的核心方法在于客户的信用管理。

可以从三个方面考核客户：

1.客户企业的生命周期——初创期、成长期、成熟期、还是衰退期？

衰退期，则信用等级要降低。

2.客户的诚信记录，可通过客户的银行、供应商、合作伙伴及公开的媒体信息等四个方面判断。

3.客户的偿债能力，透过客户经审计的>

会计报表找到答案，客户的负债率是否过高？

通过账龄分析、发货控制和月度对账等工作管理应收账款。

　　搞定库存三招

　　1.核算三大库——原材料库、在产品库、成品库，并严格采购入库、生产领料、成品入库、销售出库的表单审批流转。

2.库龄分析，这需要ERP系统的辅助；

3.每月盘点，每周一次小盘点，每月一次大盘点。

　　甩掉重资产三招

　　1.租赁经营；

2.协议收购；

3.非核心业务外包。

　　4

　　获取现金

　　最后的现金流量表，反应企业的血液系统是否健康，资金链断裂就如同血液耗尽一样可怕。

付小平先生将企业的现金流分成三类：

经营现金流、投资现金流、筹资现金流。

　　》》经营现金流

　　现金流入：

销售产品得到的现金；

　　现金流出：

支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的现金；

　　》》投资现金流

投资分红或退出投资收到的现金；

对外长期投资和对内固定资产投资所支付的现金；

　　》》筹资现金流

向银行借款或获得股东出资收到的现金；

分红和归还借款本息所流出的现金。

　　净现金流=经营现金流+投资现金流+筹资现金流，正数表示现金净流入，负数表示现金净流出。

　　企业经营的资金来源于两个渠道：

1.来自股东，包括股本和未分配利润，在资产负债表上叫净资产或股东权益。

2.来自于客户、经销商、供应商和银行等，是别人的钱，在资产负债表叫做负债。

这里引入经营风险的概念，指的是企业用别人的钱太多。

用资本杠杆来表达经营风险。

　　资本杠杆=总资产/净资产=（净资产+负载）/净资产=1+负债/净资产

　　为了能够充分利用资本杠杆，实现借力打力，书中建议企业根据自己的实际情况设计企业的类金融商业模式。

商业模式好坏的关键指标，是运营资产周转天数，它等于应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数。

运营资产周转天数越短，现金流就越充足，企业借力越大。

　　第一种类金融模式：

向供应商借力，加大应付账款的周转天数；

　　第二种类金融模式：

向供应商、客户借力。

提前收取客户的预付款；

　　第三种类金融模式：

向供应商、渠道商、客户借力。

渠道商为了保有优先权，而提前支付一定的保证金。

　　在讨论现金流量表的最后，书中提到了李嘉诚的反周期现金流决策法。

简单地说，别人抛售时候李嘉诚就提前准备好现金买，别人抢购的时候李嘉诚就将资产卖掉。

所以对经济周期的认识特别重要，必须赶在泡沫破灭之前拿到现金，才有机会这样玩

　　5

　　定制度，选人才

　　最后，中国的企业要做强做大，还需要突破任人唯亲的局限。

在制度定义上，采取双轨制，聘任CEO抓业务、选用CFO抓财务。

CFO之下有会计经理、财务经理两大块，会计经理下设资金出纳、总账会计、往来会计、成本会计；

财务经理则主抓财务分析、信用管理、>

信息管理、全面预算等。

会计经理7分专业3分沟通，财务经理3分专业7分沟通，CFO则需5分专业5分沟通。