读《财务三驾马车》有感Word文件下载.doc

1、1如何判断企业好坏：股东回报率书中给出了一个公式，股东回报率=净利润率*资产周转率*资本杠杆。企业的股东回报率由三个因素共同决定，不可只看其中一面，因此本书命名为财务三驾马车。第一驾马车是白马，是由损益表反映出来的企业盈利能力，企业希望多赚.第二驾马车是赤马，是由资产负债表反映出来的资产效率，企业希望快赚.第三驾马车是黑马，是由现金流量表反映出来的资本杠杆，企业希望大赚.通过三个方面的不同配比，各个企业的股东回报率是不同的，资本总是倾向于那些股东回报率高的企业，因此股东回报率是进入资本市场的敲门砖。如果有20%的回报率，资本就会蠢蠢欲动；如果有50%的回报率，资本就会冒险；如果有100%的回报

2、率，资本就敢于冒绞首的危险；如果有300%的回报率，资本就敢践踏一切人间的法律。获得资本市场青睐的关键在于股东回报率。特别值得注意的是，不要让资本市场看不懂企业的前景，它们会选择观望或退出，就会引发现金流断裂。如何改善股东回报率，可以回归最基本的商业逻辑：第一步：投入资产，实现收入；第二步：控制成本，赚取利润；第三步：管理利润，创造现金；第四步：筹集资金，投入资产。不同的企业处于以上四个步骤的不同阶段，因此需要针对性的财务管理模式，简单总结为初创期：资本投入，收入为0,净利润为负，经营现金流为负；成长期（早期）：渠道扩张，收入为正，净利润为负，经营现金流为负；成长期（中后期）：渠道扩张，收入为

3、正，净利润为正，经营现金流可能为正（稳健策略）、可能为负（激进策略、风险也大）；成熟期：成本控制，收入为正，净利润为正，经营现金流为正；衰退期：现金流控制，收入为正，净利润为负，经营现金流为负。企业在成长期的早期、与衰退期在收入、净利润、经营现金流上的趋势一样，然而却需要考虑企业所处的发展阶段采取不同的财务管控方式。财务管理存在的意义，在于为企业做健康诊断，为董事会、管理层做决策提供依据。2收入利润收入多，不代表利润多，而利润才是真正需要关心的。损益表，将显示出企业的盈利情况，是经理人的成绩单。总公式： 净利润=收入-产品成本-管理成本（销售、管理、财务费用）+营业外收支-所得税收入、营业外收

4、入是流入项；产品成本、管理成本、所得税都是流出项。开源节流，是颠簸不破的万世真理。书中特别强调的是增加收入可能很难立即实现，但控制成本却可立竿见影，因此控制成本是增加利润的首选手段。不过就我个人的经验，质量、效率和金钱无法兼得，对于产品的质量、速度上要求较高的情况，成本很难降低，一旦强行降低就要出事情。还有就是对于和人员相关的成本，要特别谨慎。得人心者得天下，福利给出再收回，甚至是直接砍掉一些业界同行的标配福利，将会产生灾难性的后果。重点攻关采购成本，主要策略有：1. 建立供应商库、寻找合格供应商资源，从质量、价格、账期和服务四个维度评估；我自己加上一条：供应商在行业内采购人员中的口碑也很重要

5、。2. 建立询价系统，根据单笔采购金额越高，要求增加报价供应商的数量；3. 激励采购员。采购成本降低金额中提取一部分作为对采购人员的奖励。九宫格决策法是作者提出的、以收入和净利润率进行产品分类、并对症下药改善利润率的决策法。简单来说，就是产品收入分三等、产品净利润率分三等，所有产品都能落入3*3的九个格子中。改善的策略是，尽量让所有产品都落入到收入高、净利润率高的格子中。对于收入高、净利润率低的产品，应聚焦于降低成本。对于收入低、净利润率高的产品，应聚焦于营销策略。对于收入适中、净利润率适中的产品，要么先增收再降本，要么先降本再增收，不要同时进行降本增收。3利润现金企业经营中的时差特别值得注意

6、，即企业不会立即收到现金（从客户）、也不需要立即支付现金（向供应商）。节奏没控制好，资金链就断裂。告诉企业管理者利润现金的工具是资产负债表。书中说资产负债表体现企业的家底，我的理解是，它更体现了企业的利润暂时以哪种现金之外的形式存储着，因此影响了企业的再生产、再投资。资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）。为了提升资产周转率：1. 收入增加、总资产下降；2. 收入保持不变，总资产下降。可见，总资产下降是必须的。利润除现金之外的存储方式有三种：应收账款（客户持有的现金）、库存（囤积在产品中的现金）、重资产（囤积在固定资产中的现金）。做好企业，在盘活这些不由企业掌控、减慢企业资产

7、周转率的项目。应收账款的本质是企业提供给客户的三无贷款无担保、无抵押、无利息收入。过期3个月以内的应收账款，回款可能性为73%;而过期2年的应收账款，回款可能性为10%.避免坏账的核心方法在于客户的信用管理。可以从三个方面考核客户：1. 客户企业的生命周期初创期、成长期、成熟期、还是衰退期？衰退期，则信用等级要降低。2. 客户的诚信记录，可通过客户的银行、供应商、合作伙伴及公开的媒体信息等四个方面判断。3. 客户的偿债能力，透过客户经审计的会计报表找到答案，客户的负债率是否过高？通过账龄分析、发货控制和月度对账等工作管理应收账款。搞定库存三招1. 核算三大库原材料库、在产品库、成品库，并严格采

8、购入库、生产领料、成品入库、销售出库的表单审批流转。2. 库龄分析，这需要ERP系统的辅助；3. 每月盘点，每周一次小盘点，每月一次大盘点。甩掉重资产三招1. 租赁经营；2. 协议收购；3. 非核心业务外包。4获取现金最后的现金流量表，反应企业的血液系统是否健康，资金链断裂就如同血液耗尽一样可怕。付小平先生将企业的现金流分成三类：经营现金流、投资现金流、筹资现金流。经营现金流现金流入：销售产品得到的现金；现金流出：支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的现金；投资现金流投资分红或退出投资收到的现金；对外长期投资和对内固定资产投资所支付的现金；筹资现金流向银行借款或获得股东出资收到的现金；分红和归

9、还借款本息所流出的现金。净现金流=经营现金流+投资现金流+筹资现金流，正数表示现金净流入，负数表示现金净流出。企业经营的资金来源于两个渠道：1. 来自股东，包括股本和未分配利润，在资产负债表上叫净资产或股东权益。2. 来自于客户、经销商、供应商和银行等，是别人的钱，在资产负债表叫做负债。这里引入经营风险的概念，指的是企业用别人的钱太多。用资本杠杆来表达经营风险。资本杠杆=总资产/净资产=（净资产+负载）/净资产=1+ 负债/净资产为了能够充分利用资本杠杆，实现借力打力，书中建议企业根据自己的实际情况设计企业的类金融商业模式。商业模式好坏的关键指标，是运营资产周转天数，它等于应收账款周转天数+存

10、货周转天数-应付账款周转天数。运营资产周转天数越短，现金流就越充足，企业借力越大。第一种类金融模式：向供应商借力，加大应付账款的周转天数；第二种类金融模式：向供应商、客户借力。提前收取客户的预付款；第三种类金融模式：向供应商、渠道商、客户借力。渠道商为了保有优先权，而提前支付一定的保证金。在讨论现金流量表的最后，书中提到了李嘉诚的反周期现金流决策法。简单地说，别人抛售时候李嘉诚就提前准备好现金买，别人抢购的时候李嘉诚就将资产卖掉。所以对经济周期的认识特别重要，必须赶在泡沫破灭之前拿到现金，才有机会这样玩5定制度，选人才最后，中国的企业要做强做大，还需要突破任人唯亲的局限。在制度定义上，采取双轨制，聘任CEO抓业务、选用CFO抓财务。CFO之下有会计经理、财务经理两大块，会计经理下设资金出纳、总账会计、往来会计、成本会计；财务经理则主抓财务分析、信用管理、信息管理、全面预算等。会计经理7分专业3分沟通，财务经理3分专业7分沟通，CFO则需5分专业5分沟通。