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升级定位分享

升级定位

∙内容简介

o营销、获客成本越来越高，利润越来越薄，找不到突破口？

o产品严重同质化，拼成本、拼价格、拼管理，找不到自己的差异化？

o发展遭遇瓶颈，增长乏力，用尽各种办法，都很难进一步做大？

o战略方向经常变，无法聚焦，缺乏持续的竞争优势，团队越来越疲惫不堪？

∙作者简介

o冯卫东

▪天图资本CEO，获得清华大学工商管理（MBA）硕士学位。

▪高维学堂、黑马实验室创业导师，福布斯中国“2018最佳创投人”。

∙助力你的品牌成为品类第一！

∙一、品牌战略新视野

o1、大火烧不掉的经营成果

▪你是否相信可口可乐神话？

∙企业的经营成果是什么？

利润、收入、现金流、市场份额、产品、人才？

∙可口可乐的传奇总裁罗伯特：

“如果可口可乐的全部工厂一夜之间被大火烧掉，给我三个月时间，我就能重建完整的可口可乐。

”

∙假如这场火灾不断升级，不仅烧掉了工厂，还烧掉了全部供应商资料，连员工也葬身大火。

如果火灾升级到这个终极灾难的程度，可口可乐还能起死回生吗？

∙科学是讲证据的，不讲证据就不是科学。

▪凉茶大战：

王老吉为什么能赢？

∙王老吉和加多宝的凉茶大战，验证了终极灾难后的“可口可乐猜想”。

∙2012年经过裁决，加多宝不得再使用王老吉商标。

两家公司分道扬镳，开始市场抢夺战。

∙收回王老吉商标的广州药业集团，就像终极大火后的可口可乐，没有供应商体系、没有经销商体系、也没有员工队伍，只剩下商标和配方。

∙而加多宝凉茶品牌推出的第一年就花了50亿元的广告费，就是要赶在王老吉的渠道真空期，迅速抢占市场份额，让顾客以为王老吉改名为加多宝，加多宝就是原先的王老吉。

∙这场战局出乎绝大多数人预料，王老吉恢复生产后，很快就夺回了市场领先地位。

▪品牌——企业的核心经营成果

∙既然王老吉在这种极端情况下都能重回王座，那么在假设的终极大火之后，可口可乐也应当能够重建，这说明能被大火烧掉的各种有形资产甚至员工，都不是企业的核心经营成果。

∙彼得·德鲁克说过一段名言：

企业的经营成果在企业外部，在企业内部只有成本。

但他没有明确指出在企业外部什么地方？

以什么样的方式存在？

∙定位理论则对此给出了明确的回答：

企业的核心经营成果在顾客的心智中，左右着顾客的选择，这个核心经营成果，就是“品牌”。

∙大火只能烧掉有形的资产，但烧不掉存在于顾客心智中的品牌。

∙真要毁掉顾客心智中的品牌，从而毁掉企业的核心经营成果，根本不需要一场大火，只需要顾客心智中的认知发生改变。

▪大火烧不掉的经营成果小结

∙工厂、员工、以及任何有形的资产，都不是企业的核心经营成果，只有存在于顾客心智中，左右着顾客选择的品牌，才是企业的核心经营成果。

o2、品牌怎样创造顾客？

▪品牌是大火也烧不掉的核心经营成果

∙这个核心经营成果如何具体体现？

∙有成果和无成果的企业，其顾客表现有何不同？

∙品牌左右顾客选择的表现是什么？

∙品牌这个经营成果如何转化成财务成果？

▪品牌与心智预售

∙品牌左右顾客选择，其表现就是“心智预售”，就是在顾客大脑里完成的销售。

也就是顾客在看到你的产品之前，就已经想好了要购买你的品牌产品。

∙比如口渴了，要来一瓶可口可乐。

这种购买现象叫做“指名购买”，就是对品牌指名道姓的购买，指名购买是心智预售的结果。

∙那些没有完成心智预售的品牌，的销售现场是随机购买。

只能铺更多的货，放到更好的货架，卖出的概率才越大。

∙最后挣到的只能是微薄的加工利润，而这加工利润不过是工厂和存货投资的资本利息，没有任何超额利润。

∙没有实现心智预售的品牌实际上不是品牌，至多是一个商标。

▪周黑鸭投资案例

∙用是否实现了心智预售来判断品牌是否形成，即企业是否创造了核心经营成果，是天图决定是否投资某个企业的重要依据之一。

∙2010年天图投资周黑鸭的时候，周黑鸭还没有走出武汉。

但我们观察到，全国许多地方都出现了山寨周黑鸭店。

这说明周黑鸭品牌已经在相当多潜在顾客心智中实现了预售。

∙在接受天图投资之后，周黑鸭开始走出武汉，全国扩张，实现了高速成长。

∙到周黑鸭在香港上市时，它的年利润已经过超过第二名同行的两倍。

周黑鸭的销售净利润率，甚至超过了可口可乐。

▪价值千万美元的教训

∙天图投资曾经投资了一家电话企业，创始人是中国10大杰出青年，之前也是非常成功的创业者。

在创立初期表现很优秀，3年把企业年利润做到了7000多万元。

但后续发展却是一场灾难，亏了超过1000万。

∙真正的原因就是该企业并没有形成核心经营成果——品牌。

∙这个价值1000万的教训，让天图资本建立了一个独特的消费品概念：

o消费品就是用自主品牌左右个人消费者选择的产品和服务。

∙这个学费并没有白交，换来了价值连城的认知进步。

▪品牌怎样创造顾客小结

∙定位理论就明确地回答了企业究竟是怎样创造顾客的：

通过打造品牌实现心智预售，通过心智预售完成顾客创造，被创造的顾客通过指名购买降低各种交易费用，交易费用的降低最终会变成超额利润。

o3、顾客价值配方

▪顾客价值配方

∙只要观察顾客的购买行为，就能够判断品牌是否已经创造了顾客。

∙对于投资人来说，能够帮助完成投资决策就够了，因为投资人是做选择题的，只需要选对品牌，而不需要把品牌做出来。

但对于企业家来说，这远远不够。

∙顾客价值构成首先，产品价值必然是顾客价值的构成部分；其次，同等价格时优先选择某个品牌。

这表明品牌也有价值，也是顾客价值的构成部分。

∙顾客价值配方图

∙产品的内在价值：

不因他人看法而改变的，由产品自身物理特性决定的价值，也就是在鲁滨逊荒岛这种一人世界里也会具有的价值。

∙产品的外在价值：

因他人看法而改变的产品价值，产品外在价值只能在多人世界里存在，在鲁滨逊荒岛上并不存在，因为只有在多人世界里，才存在“他人看法”这种东西。

o顾客价值一级公式：

顾客价值=产品价值+品牌价值

o产品价值二级公式：

产品价值=内在价值+外在价值

o品牌价值二级公式：

品牌价值=保障价值+彰显价值

∙保障价值就是品牌在购买环节而且只在购买环节所发挥的作用，提供安全感，让顾客放心地、快速地做出决定。

∙品牌不仅在购买环节发挥着保障价值，也在使用环节发挥着彰显价值。

所谓彰显价值，就是指顾客消费该品牌时在他人心目中产生的沟通性价值，即顾客有意无意的通过自己消费的品牌向他人传递某些信息，比如彰显自己的身份、地位、财富、学识、品味、信仰、观点、态度、爱心、重视……。

▪顾客价值配方的运用

∙顾客价值配方并不深奥，但却很重要，很实用。

有了这个配方，就能对很多商业现象进行解释和指导。

∙他人的看法有些是很难改变的，有些是在不断变化的，有些是可以通过企业的努力改变的，只要对顾客价值配方有清晰的认知，就可以帮助我们采取最有效的行动。

▪顾客价值配方小结

∙顾客价值=产品价值+品牌价值，就是创造产品价值和节约交易费用。

∙产品价值=内在价值+外在价值，指引着企业去生产高价值的产品。

∙品牌价值=保障价值+彰显价值，则指引着企业通过品牌去降低各种交易费用。

o4、定位理论三大贡献

（一）——竞争的终极战场是顾客心智

▪定位理论的两位创始人创作了22本相关书籍，这是令人望而生畏的庞大知识体系。

▪但作为实践者，只要掌握定位理论的三大贡献，就可以享受定位理论80%的成果。

∙①竞争的终极战场是顾客心智

∙②竞争的基本单位是品牌

∙③品牌是品类及其特性的代表

▪心智战场与物理战场

∙“竞争的终极战场是顾客心智”，真正决定顾客行为的是顾客的认知，发现这一规律是定位理论的第一大贡献。

∙看不见摸不着的心智战场是三大物理战场（产品、渠道和媒介）上所有行动的终极归宿，构成了商业竞争地图的基本轮廓。

∙心智战场与物理战场

∙企业管理者必须掌握物理战场行动和心智战场变化的因果关系，否则就会做出大量无效行动，浪费宝贵的机会和大量的资源。

▪产品战场

∙产品战场的包括了把产品生产出来的全部运营活动，但不包括把产品销售出去的活动。

产品本身及其包装的可感知质量，能够直接影响顾客的认知。

▪渠道战场

∙在市场经济中，供不应求的品类非常少，绝大部分品类都是供求平衡的，这时物理战场的重心就可能变成了渠道，比如瓶装水的竞争。

∙企业在渠道战场上的行动是如何影响、操控顾客心智的呢？

o顾客会从品牌出现在什么渠道来判断品牌的档次，当某品牌手表出现在旅游摊贩这种渠道里的时候，顾客就会认为它是个低档品牌，就算是劳力士出现在这种渠道里，顾客也会认为是假货；而出现在豪华购物中心时，顾客就愿意相信它是奢侈品牌或真货。

o当品牌覆盖的渠道非常广泛，从购物中心、百货商场到超市、便利店，从一个城市到另一个城市，都能看到某个品牌，那么顾客会觉得这是一个全国性大品牌，从而更愿意购买。

▪媒介战场

∙通过媒介来与顾客沟通，影响和操控顾客心智。

随着竞争的加剧和参与竞争的企业实力越来越强，不同品牌在产品实力和渠道能力上的差距越来越小，这时候媒介战场上的行动成为决定竞争胜负的重要砝码。

∙企业在媒介战场上的行动对顾客心智的影响和操控非常直接，但很多企业的竞争地图上没有心智战场，于是传播缺乏目的，结果传播本身成了目的，浪费了大好机会和大量资源。

▪心智战场

∙三大物理战场上的所有行动都要服从于心智战场的需要，向心智战场协调一致地、精准地投射力量，操控顾客的认知。

▪竞争的终极战场是顾客心智小结

∙竞争的终极战场是顾客心智，但企业只能通过产品、渠道、媒介三大物理战场上的行动来影响、操控顾客心智。

o5、定位理论三大贡献

（二）——竞争的基本单位是品牌

▪竞争的基本单位是品牌

∙从顾客角度看，顾客更关心品牌而非品牌所属企业。

当顾客听到有人谈论一件产品时，更可能问出的问题是“什么牌子？

”而非“哪个企业生产的？

”。

▪战略二分法

∙综合前人的理论成果，结合竞争的基本单位是品牌的结论，升级定位理论提出了战略的最新定义：

战略分为企业战略和品牌战略，品牌战略是企业战略的基本单元，企业战略等于品牌战略之和；企业战略就是发现新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉适当的机会；如果只捕捉一个机会，就是单品牌企业战略；如果捕捉多个机会，通常应该采用多品牌企业战略。

∙品牌战略=定位*配称，定位就是存在于顾客心智中的能够关联到品牌的一个概念。

∙配称，就是驱动品牌去占据某个定位的全部运营活动，就是让品牌和定位产生双向关联，提到品牌顾客就能想到定位，提到定位顾客就能想到品牌。

只有在定位理论语境下，企业的运营活动才被称为配称。

▪混淆企业战略与品牌战略的误区

∙缺乏“战略二分法”知识，很多企业在实践中陷入了误区。

典型的是不知道企业增长和品牌增长的关系。

∙正确区分企业战略和品牌战略，还能帮助我们在品牌面临危机时作出拯救品牌还是拯救企业的正确决定。

▪竞争的基本单位是品牌小结

∙竞争的基本单位是品牌，形成企业战略与品牌战略二分法：

o企业战略=Σ品牌战略（发现新品类和定位机会、用品牌战略捕捉机会）

o品牌战略=定位*配称（顾客心智中的品牌*围绕品牌全部运营活动）

o6、定位理论三大贡献（三）——品牌是品类及其特性的代表

▪品牌是品类及其特性的代表

∙品牌是品类及其特性的代表，也就是占据了某个定位的名字。

因此格力是品牌代表空调品类，沃尔沃也是品牌代表安全的其次品类。

这是定位理论对品牌的重新定义。

▪品牌延伸误区

∙“母子品牌”理论，就是用知名度大的母品牌去背书子品牌。

这种做法看起来是对母品牌资产的充分利用，但这样做需要顾客去识别、记忆两个名字，结果顾客会困惑哪个名字才是真正的品牌名，徒增混乱。

∙提高品牌资产利用率的另一个陷阱是品牌延伸，就是将品牌用在多个品类的产品上，以促进所有产品的销售。

当企业采用品牌延伸做法时，在品牌宣传上会陷入两难的抉择：

一种选择是阶段性的宣传一个品类，但这会带来顾客认知的跷跷板效应，就是强化一个认知时必然弱化另一个