工程公司法人管项目实施细则Word格式.doc
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1、实事求是原则：
因每个工程项目具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性等特点，所以项目的实施性施工组织、工班组织、工程材料组织、承包单价等要与具体项目实际情况相结合，符合个体项目特点要求。
2、不可或缺原则：
法人管项目的规定程序必须按要求进行，否则，法人管项目工作就会走样，如投标交底、方案预控、成本预控、工序分离工费承包、阶段考核兑现。
3、“两必须一不准”原则：
项目混凝土必须集中拌和、统一供应；
项目钢筋必须集中加工、统一配送；
实行工序分离、工费承包后，所有工班承包内容不准含工程主要材料的采购。
第六条适用范围：
本实施细则适用于集团所属各工程公司。
第二章组织机构
第七条组织机构：
为贯彻落实好本实施细则，工程公司必须成立法人管项目工作领导小组，由主管领导任组长，分管领导任副组长，公司人力资源、经营、工程管理、物资、设备、经济管理、财务、审计、安全质量、法律合规、总工程师办等部门负责人任组员。
领导小组办公室设在经济管理部，办公室主任由经济管理部负责人兼任。
领导小组的主要职责是全面领导、督导和落实公司所属各项目法人管项目工作推进和实施。
为配合法人管项目工作阶段和终结考核，工程公司须成立项目考核工作组，由分管领导或总经济师任组长，相关部门负责人任组员，实施对项目管理目标的阶段和终结考核。
第三章工作程序及流程
第八条工作流程：
法人管项目的工作程序及流程如下：
法人管项目预控
阶段
项目施工方案优化
物资集中采购及管理
设备集中管控
责任预算二次分解
项目实施阶段
项目实施及后期管理
项目经理部组建
投标交底
方案预控
分（部）项工程进行工序分离
材料、周转材料、设备、现场组织方案、临时工程预控、管理费预控
项目成本目标
二次经营策划
签订项目管理目标责任书
三次经营工作
项目的阶段考核、终结考核评价
项目终结审计收尾并账
第九条部门分工：
工程公司法人管项目各流程责任部门分工表：
序号
流程名称
主要责任部门
配合部门
备注
1
标前策划
经营部
区域工程指挥部
2
项目部组建
人力资源部
公司有关部门
3
投标交底
经济管理部、项目部
4
方案预控与优化
工程管理部
经济管理部、物资设备运输部、项目部
5
工序分离
6
成本预控
经济管理部
工程管理部、财务部、物资设备运输部
7
物资、设备集中管理
物资设备运输部
工程管理部、项目相关部门
8
项目二次经营策划
项目部各部门
9
项目管理目标书签订
公司主管、项目经理
10
项目工班承包合同
项目计划合同部
项目部相关部门
11
责任成本二次分解
项目相关部门
12
项目方案优化
项目工程部
13
项目三次经营
14
项目阶段考核
项目部考核小组
项目向各部门
15
项目终结考核
公司考核小组
16
终结审计及收尾并帐
财务部、审计部门、经济管理部
项目部有关部门
第十条项目经理部组建：
（一）项目经理部定位：
项目经理部是公司对工程项目实施管理的一次性派出机构，受法人代表委托行使项目管理权，代表公司履行项目施工承包合同、兑现投标承诺，全面负责工程项目施工全过程的管理，并按照公司授权依法对项目行使管理权。
项目经理对实现《工程项目管理目标责任书》确定的各项管理目标全面负责。
（二）项目经理部组建程序：
工程项目中标后，公司人力资源部提出组建项目经理部的报告，报告中须明确项目经理部名称（全称）、工程概况、项目等级、管理模式、项目领导班子（附简历和业绩）组成、组织机构、编制定员、建设单位的特殊要求、以及满足工程项目施工管理的其它条件和要求等；
经总经理办公会研究决定后，正式行文组建。
（三）项目经理部人员选配程序：
项目经理、书记、总工程师及班子其他成员由公司专题会议研究决定，项目部财务、计划合同、物资设备、工程技术、安全质量、试验等部门负责人由公司相关业务部门提出人员选用方案与人力资源部、项目经理会商，经业务分管领导同意后使用。
项目经理部其他人员由项目经理部、人力资源部及有关部门共同商定配置，并在人力资源部备案。
项目机构设置遵循精干高效、满足项目管理需要和业主要求为原则。
（四）项目经理部人员一经确定，原则上不得随意调换其岗位，项目部与项目部之间更不得自行调换人员，如需要调整时必须书面报公司业务部门，经公司研究后调配，调配人员以公司人力资源部的书面通知为准。
第十一条投标交底工作：
（一）根据集团公司管理规定：
中标项目原则须在合同签订后30日内进行投标报价及合同交底工作。
此项工作由投标单位（集团公司经营部或工程公司经营部）组织，法人管项目领导小组协调，由投标书编制人员向项目实施工程公司领导、机关业务部门及项目经理部进行投标及合同交底工作。
（二）交底工作要做到“五交清”：
交清报价策略、交清招投标疑问及答疑、交清效益来源、交清创效规划（点）、交清公共关系；
为项目成本红线划定、成本预控、变更索赔、调价补差等工作确定目标以及努力的方向。
（三）投标和交底内容包括：
各专业工程量、项目分部清单工程量、降造费率（各章节降造费率）、未降造项目、不平衡报价情况、概算初步分劈、量差分析、盈亏分析及公共关系等；
根据中标价情况提示可优化、可放大的分项工程情况；
提示各分项工程合同单价包含工序内容，为工序承包和计价做好准备；
提示合同中缺项部分，安排缺项部分新增单价测算；
提示风险包干费（总承包风险费）、激励约束机制考核费等总额项目计价原则、调整模式及使用范围；
商务标要交清标书配置人员资格情况及现状、资历要求标准、各种保函提交及退还提示等。
（四）投标单位向经济管理部及项目经理部移交的资料包括：
招标文件（含补遗书、答疑书、要求投标人澄清事项、补充的确认资料等）、投标函及投标函附录、投标报价原则及编制说明、项目成本预测及报价相关资料、材料和机械设备单价表、其他情况说明（经营费用、融资情况等）、合同协议书、中标通知书及其他合同文件等。
（五）合同交底形成书面资料要求如下：
1、投标交底纪要：
交底时间、参加人员、交底主要内容说明。
2、项目投标报价编制原则及费用计取标准表：
项目名称
合同总价
投标报价
编制原则
费用名称
计取标准
备注
……
3、中标工程量清单及不平衡报价对照表：
工程项目名称
单位
数量
中标单价
总价
不平衡报价说明
一
路基（土石方）工程
二
桥梁工程
4、项目变更策划要点提示表：
原设计情况
变更要点提示
路基工程
桥梁结构物工程
5、标书配置人员资格情况及资历要求标准表；
姓名
年龄
性别
学历
专业
职称/职务
资格证书编号
拟在本项目担任职务
资历要求标准
第十二条方案预控：
（一）预控目的：
方案预控是法人管项目的基础工作，是项目组织运行的一条主线，时时处处体现“技术入手，经济结束”的项目管理原则。
施工方案的科学与否直接关系到项目施工的成败和成本的高低，关系到成本预控的准确性，关系到法人对项目资源配置的科学与到位程度，是项目实现由粗放管理到精细管理的关键工作。
（二）预控工作程序：
工程公司执行董事或总经理带领机关有关部门人员到项目现场，在投标交底基础上组织项目人员实地踏勘现场、复核地形地貌和结构物位置；
核对施工图纸；
进行分部分项工程划分，对所有工序进行分离，理清项目实施过程和各组织活动间的逻辑关系，制定单位、分部分项工程施工计划；
确定所有分项工程施工技术方案，制定人员、设备、周转材料等资源配备方案，制定物资集中供应方案；
明确工期、安全、质量、环水保、二次经营和上交款等目标；
找出效益点、风险点、优化变更创效点和施工重难点，编制实施性施工组织设计，并组织评审和签发。
项目实施过程中，工程公司机关相关部门监督检查方案落实、工期考核、安全质量、成本控制、二次经营、资金使用、内业资料等情况，必要时及时进行调整；
完工后参与并督促项目顺利移交、总结、三次经营、收尾并帐、质量缺陷保修等工作。
（三）方案预控内容：
在项目前期策划阶段，主要做好如下十五个策划：
施工策划、技术方案策划、大小临建策划、组织架构策划、管理机制策划、物资保障策划、设备管理策划、周转材料策划、劳务策划、二次经营策划、成本控制策划、安全质量环保策划、财务资金策划、创优及信誉策划、风险防范策划等。
1、审核复核图纸：
工程公司总工程师和总经济师带领机关工程管理部、经济管理部的主要人员与项目部的技术人员共同完成审核、复核图纸工作，按路基、桥涵、隧道、路面、房建、机电等专业来分工进行，复核计算图纸工程量、审核设计错误或漏项。
形成以下成果：
1.1分部分项工程划分表
按照规范规定划分分部分项工程，细化到每个分项工程的检验批或子分项工程。
1.2工程数量表
结合分部分项工程划分表，对每个计量单元计算出图纸工程数量表提供的工程量、按设计图纸计算的工程量，按设计错误纠正后或漏项补充后的工程量，与清单数量比较，后期还要与过程中变更后工程量以及实际完成工程量比较，找出各种量差。
根据项目规模和现场实际情况，按照“相对集中、一站（拌和站）一场（钢材加工场）”分离的原则，明确临时设施方案和工程量。
主要包括：
营地、便道、便桥、梁场、拌和站、钢材加工场、铺架基地等，工程量细化到计量单元。
1.3工序分离表
根据分部分项工程划分表结合工程量清单进行工序分离，把所有的分项工程或检验批的工序分离，再把同样的工序分段汇总，为工费
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