深圳妇科医院经营方案.doc

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深圳妇科医院经营方案

一、深圳市妇科市场状况　　

（一）概况

　　深圳市目前具有全科诊疗功能（含妇科诊疗项目）的社康中心达630家。

　　深圳市目前共有医院95家。

其中设有妇科的公立医院45家，民营妇科医院2家（深圳同仁妇科医院、深圳远东妇儿医院），设有妇科的综合民营医院43家，设有妇科的其它社办医院5家。

最近拟批开张的妇科医院有位于宝安区西乡街道的深圳宝生妇科医院、位于龙岗区南联街道的深圳慈海妇科医院以及位于宝安区龙华街道的深圳华爱妇科医院。

　　妇科顾客就医情况。

目前有约80%的妇科顾客选择国有医院和社康就诊，10%的妇科顾客到社会医院、民营医院就诊，10%的妇科顾客到社会门诊、民营门诊、诊所、医务室就诊。

　　深圳目前人口（包括流动人口）接近一千五百万，平均年龄二十七岁，男女之比3：

7，以女性占多数。

妇科市场巨大。

（二）竞争状况

　　1、“大鱼吃小鱼”。

医院级别越大，市场竞争力越强；主流科室规模越大，市场竞争力越强。

三级医院强过二级医院，二级医院强过一级医院，一级医院强过门诊，门诊强过社康，社康强过诊所，诊所强过医务室。

主营科室规模大的医疗机构胜过同级甚至高一二级的主营科室规模小的医疗机构。

　　2、“公大于私”。

相对民营医院而言，公立医院竞争力仍然处于超强状态。

　　3、“红花胜绿叶”。

专科医院竞争力胜过同级的综合医院（指利润创收方面）。

　　4、“窝里斗”。

民营医院之间，互为锁定对方为竞争对手，没有把真正的竞争对手—国有医院看清。

　　5、“先声夺人”。

很多妇科经营业绩好的民营医院主要是靠广告拉病人。

谁家广告喊得响，谁家顾客多。

　　（三）经营特点

　　1、“黑白颠倒是非淆”。

没有把差异化的业务战略定位和人才战略、特需专科作为营销的核心。

在同质化的格局下，大家把推销当营销，致使广告成为当前的重要营销手段。

　　2、“高唱江湖杀手进行曲”。

在医院走向品牌竞争时代，没有适时转用技术经营型医生，仍然习用江湖经营型医生，采用杀鸡取卵战术，搞短期效应，结果是虎头蛇尾，医院越做越难做。

　　3、“同唱一首歌”。

妇科遍及大街小巷，诊疗科目没有明显差异化，没有亮点。

　　4、“本未倒置”。

经营主战场本应是院内，并非院外（院外仅是渠道而已），而很多医院即本未倒置，没有重视院内经营，而是过度地强调院外渠道的拓展，结果往往是因为院内“消化不良”，顾客不满意，市场越做越小。

　　如果能正确地认识和处理好主战场与渠道的关系的话，尽量让到院的每一个顾客满意，通过顾客口碑的活广告作用，顾客才会越来越多，市场越做越大。

　　（四）深圳同仁妇科医院运作剖析

　　深圳同仁妇科医院是目前深圳市第一家民营妇科专科医院。

其组建比较合理。

人员、学科、设施、设备、经营管理架构、流程等都表现出了它的成熟性。

　　但其营销策略环节即出了问题。

在医院导入期就急于求成，没有进行价格、费用调控，没有进行市场培育，以至开业已两年，虽然也处于赢利运行之中，但门诊量一直不多，目前也仅为三、四成，连吃半饱都不够。

　　（五）深圳远东妇儿医院运作剖析

　　深圳远东妇儿医院是今年开张的一家具有三级规模的专科医院。

其组建合理。

人员、学科、设施、设备、经营管理架构、流程等都表现出了它的超前性。

　　但其营销环节也出了问题。

对市场导入期的培育阶段没有足够的重视，没有大张旗鼓地进行公益性活动，有点皇帝女不愁嫁的沙文主义味道。

要知道，深圳不象百年的北京和上海，而是个二十来岁的年轻的移民城市，本质上的外来流动人口约占90%，在外来流动人口中，低端消费群体约占90%，那么高档的五星级医院，老百姓看见都怕，怕消费不起。

因此，要面对基层老百姓，要搞能有效地吸引老百姓的公益性活动，以低端吸引中端，再以中端带动高端，走农村包围城市的道路。

在经营者的头脑里，要有阶段意识，要按照事物发展的低中高规律性去制定经营方案。

今后还要按照事物消亡高中低的规律去整改更新经营方案。

做任何计划要以客观规律和实际情况为依据，其中两者缺一不可。

　　二、新医改

　　2009年国家新医改方案的指导思想就是实现人人享有基本医疗卫生服务的目标。

坚持公共医疗卫生的公益性质，坚持预防为主、以农村为重点、中西医并重的方针，实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，强化政府责任和投入，完善国民健康政策，健全制度体系，加强监督管理，创新体制机制，鼓励社会参与，建设覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，不断提高全民健康水平，促进社会和谐。

　　其基本原则就是以人人享有基本医疗卫生服务为根本出发点和落脚点，从改革方案设计、卫生制度建立到服务体系建设都要遵循公益性的原则，努力实现全体人民病有所医。

坚持公平效率统一，政府主导与发挥市场机制作用相结合。

同时，注重发挥市场机制作用，促进有序竞争机制的形成，提高医疗卫生运行效率和服务水平、质量，满足人民群众多层次、多样化的医疗卫生需求。

　　深化医药卫生体制改革的总体目标是：

　　建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。

　　到2020年，覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度基本建立。

普遍建立比较完善的公共卫生服务体系和医疗服务体系，比较健全的医疗保障体系，比较规范的药品供应保障体系，比较科学的医疗卫生机构管理体制和运行机制，形成多元办医格局，人人享有基本医疗卫生服务，基本适应人民群众多层次的医疗卫生需求，人民群众健康水平进一步提高。

　　三、整体医疗市场竞争

　　随着我国新医改意见的出台，医疗卫生产业的投资将呈现多元化。

特别是医院分类管理政策出台三年多来，大量民营资本进入医疗卫生产业，民营医院成了医疗卫生服务体系的重要组成部分，同时，在客观上也加剧了我国医疗市场的竞争。

因此，只有科学分析医疗卫生行业竞争的现状，制定正确的战略，我们才能在竞争日趋激烈的医疗市场上占有更多市场份额。

（一）医疗行业竞争结构分析

　　根据著名战略管理学家、美国哈佛商学院教授迈克尔·波特的竞争理论，一个行业中存在五种基本竞争力量，包括现有竞争者、潜在加入者、代用品的威胁、购买者的讨价还价能力以及供应者的讨价还价能力。

　　1、现有医疗机构间的竞争

　　现有医疗机构包括国有医院、民营医院、中外合资医院、中外合作医院、社区卫生组织等，其中对民营医院造成竞争压力最大的是各级国有医院，特别是国有大型综合性医院。

这些国有医院拥有尖端的医疗设备和医疗技术，集中了优秀的医疗专业人才，占据了我国医疗市场的绝大多数份额，是医疗保健服务的最大供给者。

中外合资医院和中外合作医院则拥有雄厚的资金、先进的管理经验以及科学的医院治理模式，对民营医院也具有很强的竞争

　　2、潜在加入者的威胁

　　指准备进入医疗市场的新建医院，包括政府打算新投资的国有医院、国内其他行业准备投资的民营医院、国外跨国公司准备投资的中外合资、合作医院等。

随着经济的发展，人们的医疗服务需求不断增加，中国的医疗服务市场也随之加大。

由于医疗服务行业有较大的利润空间，在国家鼓励医疗产业投资多元化的政策下，势必有大量社会资本投资新建医院。

　　3、代用品或服务的威胁

　　指同样具有医疗保健作用、能够减少医院诊疗服务需求的其他产品或服务，包括卫生防疫、非处方药、保健药品、健身器材、体育锻炼、初级卫生保健、健康教育等。

尽管医院诊疗服务的可替代性较差，但这些产品或服务可起到部分替代功能，在一定程度上会减少对医院诊疗服务的需求。

例如，人们通过预防接种防止某些疾病的发生，通过健康教育保持良好的卫生习惯以降低患病的危险，这些都会直接影响到人们对医院诊疗服务的需求。

　　4、患者的讨价还价能力

　　指患者寻求诊疗服务时尽量迫使医院让步，使自己获得更多的利益。

随着健康教育的普及，人们的医学科普知识不断增加，这在一定程度上改变了患者在接受医院诊疗服务时的信息不对称现象。

加之各种医疗机构不断增多，使得患者在寻求医院诊疗服务时有较大的主动权和选择余地，这在很大程度上提高了患者就医的讨价还价能力。

　　5、供应者的讨价还价能力

　　指医院所需资源要素的供应者通过价格谈判或者其他手段从医院手中争取更多利润的能力。

医院的供应者主要是药品供应商和医疗器械供应商。

在为患者提供诊疗服务的过程中，药品和专用医疗设备是必需用品，可替代性差，而且这些药品和专用医疗设备的购买价格相对较高，在医院服务成本中占有很大的比重，因此这些供应者具有较强的讨价还价能力。

（二）基本竞争战略

　　基于上述医疗行业结构的竞争分析，根据不同的竞争优势来源，在医疗市场上有三种可供民营医院选择的基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。

　　1、成本领先战略

　　即医院必须通过加强内部成本控制，在较长时间内保持自己为患者所提供的医疗服务成本处于行业领先水平，并以低成本作为向价格敏感型患者提供医疗服务的竞争战略。

成本领先竞争战略的主要缺点是，一旦其他医院也采取这一战略，便不可避免地发生价格战，最终会导致整个医疗卫生行业的利润率下降。

　　2、差异化战略

　　即医院应向患者提供与其他医院不同的医疗服务，通过被患者感觉到的独特性，来满足患者的特殊需求，以便在激烈的医疗市场竞争中保持优势，获得超过行业平均水平利润的竞争战略。

实施差异化战略可以降低患者的价格敏感度，提高患者对民营医院的忠诚度，避免同其他类型医院发生直接而剧烈的竞争。

　　3、聚焦战略

　　又称集中化战略，是指民营医院在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的诊疗活动集中在某一特定的患者群、某种细分服务或某个细分医疗市场的竞争战略。

通过实施聚焦战略，可以在整个医疗市场上划分并控制一定的势力范围，在此范围内，其他医院不易与其竞争，以便获得较稳定的市场占有率。

　　4、民营医院竞争战略的选择

　　由于医疗卫生服务的对象是有差异的个体病人，患者需求层次不同，加之医疗服务项目繁杂，病种各异，医院不可能像企业那样可以批量生产。

医疗服务市场也不同于一般商品或服务市场，普通商品或服务是一次性消费，不好可以换，甚至退货，但医疗服务如果出现问题，就直接关系到患者的生命。

患者大多愿意选择医疗技术好的医院就诊，不会贪图一时便宜选择技术不好的医院。

医院的根本目的是要用医疗技术为患者解除病痛，仅仅以低廉的价格来吸引患者无法保持长久的竞争优势。

所以，民营医院虽然也可采取一些降低成本的措施，做到优质低耗，却无法充分地采用成本领先战略。

　　民营医院应该认真分析自己的优势和竞争对手的弱点，运用差异化战略，根据整个医疗市场的需求，向患者提供独特的、有差异的医疗服务，塑造独特的内部人文环境、高尚的医德医风、人性化的服务设施和建筑风格等，综合体现民营医院在医疗行业中有别于其他医院的独特形象，便于患者辨认和了解，建立并提高患者对民营医院的忠诚度。

通过聚焦战略，进入某些细分医疗市场，服务于特定患者，建立自己的特色专科，在某一个或几个特色专科方面，技术上做到最好，服务上做到最优，从而满足特定患者提高生存质量的要求，提高民营医院的知名度和美誉度。

　　总之，民营医院应该采取差异化战略或聚焦战略，以避免与国有综合性医院直接对抗，策略地参与竞争，以便充分发挥自己在体制、机制和管理上的优势，提高医疗服务市场的市场占有率，为患者提供更多更好的医疗服务。

　　四、核心业务

　　核心业务的确立必须根据市场的需求，把供不应求的差异化技术优势诊疗科目作为医院的业务品牌定位，然后进行相应的专科规划，相应的品牌的专家的引入，建立具有独特的价值和相对竞争优势，规避清一色的同质化平价竞争。

（一）内分泌妇科—卵巢康复诊室。

　　卵巢康复属于自费项目，是国有医院的空白科目，是民营医院市场竞争的第一个重要争夺高地。

　　在卵巢康复治疗中，卵巢唤醒术是女性返老还童，再度唤发青春的国际领先高新技术。

它对建树医院的尖端技术品牌形象极为重要，是医院的核心项目，但它属于第三类临床手术，开展前必须先向卫生行政管理部门申请批准，而由于技术含量高，能批下来的可能性很小。