经典的员工敬业度测评工具文档格式.docx

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盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。

给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。

用中国的话来说使每个员工产生"

主人翁责任感〞--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。

盖洛普公司创造的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。

所有盖洛普员工，每年要承受两次Q12检验，经理们还会与员工进展很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

1.2.来源

盖洛普公司的两位专家马库斯·

白金汉与柯特·

科夫曼他们在1999年出版了一本很有新意的畅销书"

首先，打破一切常规"

。

他们曾对不同行业的大批优秀经理进展过深入研究。

在书中，他们将自己的研究发现与盖洛普独创的评测和管理基层员工工作环境的工具Q12结合在一起，全面展示了Q12的魅力。

这12个貌似简单的问题，居然可以有效地识别出一家企业最优秀的部门，也证明了员工民意与企业生产效率、利润率、顾客满意度和员工保存率之间的关联。

2.作用特点

盖洛普Q12有如下特点：

1、简明扼要，突出重点，易于操作。

2、全员参与，面向基层。

盖洛普认为，企业文化建立的关键在于一线经理。

如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。

Q12调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，易于改良。

3、与企业业绩挂钩。

Q12问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保存率、顾客满意度、生产效率、利润率、平安等企业经营业绩指标相联系。

4、具有可比性。

盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业外其他公司比照分析。

5、重在行动。

许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于无视行动。

盖洛普咨询人员将在调查根底上，针对各部门/班组编制简明易懂的"

盖洛普工作

环境质量得分表〞，并使用统一教材，对各级经理进展培训，帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反响并制定改良方案。

6、推广先进。

盖洛普研究说明，不同于传统的员工满意度调查，Q12有助于区分优秀部门/班组〔Q12得分高的部门往往经营业绩优良〕。

盖洛普咨询人员将根据调查结果，挑选假设干优秀部门，帮助其总结经历并向全公司推广。

7、问卷统一，便于跟踪。

盖洛普建议中兴通讯根据自身情况，定期进展Q12评测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改良。

Q12最大的特点就是从测量和行动两个方面为基层管理工作指出了方向。

作为评测指标，Q12可以用来了解部门中每个员工的工作状态和感受，进而评测基层部门的工作环境；

作为管理指标，Q12指出了一线经理应该关注的12个工作维度，为管理工作指出了重点。

3.主要容

个问题

盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最准确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。

它包括12个问题：

Q1我知道公司对我的工作要求

要我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自己的要求如同知道通往成功的路径。

Q2我有做好我的工作所需要的材料和设备。

向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提根底。

Q3在工作中，我每天都有时机做我最擅长做的事。

员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。

当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。

知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。

Q4在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。

认可和表扬如同建立良好的工作环境的砖和瓦。

我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。

盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。

Q5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。

对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。

Q6工作单位有人鼓励我的开展。

我们的工作使我们有时机每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。

盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。

新的重点是终生就业时机。

优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上开展。

Q7在工作中，我觉得我的意见受到重视。

所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。

这个问题往往被称为员工的"

部股价〞。

它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。

Q8公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。

员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。

如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。

Q9我的同事们致力于高质量的工作。

盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。

员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改良质量。

Q10我在工作单位有一个最要好的朋友。

高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。

公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。

员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。

Q11在过去的六个月，工作单位有人和我谈及我的进步。

员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反响来发挥才干和产生效益。

优秀经理常常会不断的与员工进展工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。

Q12过去一年里，我在工作中有时机学习和成长。

学习和成长是人类的天然需要。

学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。

对员工来说，只要有时机学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。

在调查中对每个问题设非常满意、比拟满意、较不满意、不满意4个供选择的答案。

这12个问题，构成了衡量企业工作环境的核心容，它在公司的层面科学系统地衡量员工的敬业度。

同样，其它类似的指标，比方利润率、生产效率、员工保存率等，也可以通过Q12加以量化。

3.2.逻辑关系

这12个问题的有机排列具有一定的在逻辑关系。

盖洛普将解答这12个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站〔如图1所示〕。

.大本营——我的获取

Q12的第1，2问题，当员工取得一个新职位时，他的需最根本的。

他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一写字台、乃至一部。

此时，员工一直在想的问题是——从这个职位"

我能得到什么〞。

作者将这个阶段比作登山的"

大本营〞阶段。

在12个问题中，前两个问题就是用来测量大本营的准备工作的进展。

.一号营地：

我的奉献

Q12的第3至6个问题，当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。

于是，在为登山开设的"

一号营地〞休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——"

我在目前的岗位上干得好吗？

别人认为我很优秀吗？

如果不是，他们又是怎样对待我的？

他们会帮助我吗？

〞这一阶段，员工的问题主要集中在"

我能给予什么〞，他特别关心的是个人奉献和别人的看法。

前述问题3到问题6可以测量"

一号营地〞阶段的状况。

这4个问题不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职〔问题3〕，而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩〔问题4〕，以及别人是否看重他的个人价值〔问题5〕，是否打算对他的开展投资〔问题6〕。

这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。

.二号营地：

我的归属

Q12的第7至10个问题，如果员工在"

一号营地〞得到了满意的答复，他会精力充分地开场继续攀登，很快他就会到达"

二号营地〞。

在这儿，他的眼界拓宽了，他会环顾四周，问自己：

"

我属于这里吗？

〞他也许是一个效劳至上的人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；

也许他的独到之处是拥有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？

不管他有什么样的价值观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。

因此，他会问自己前述的问题7到问题10，以测量自己的现状。

.三号营地：

共同成长

Q12的第11，12问题，"

三号营地〞是登顶前的最高阶段。

在这儿，员工会急于看到每个人都有所提高。

所以，他会问：

我们如何共同成长？

〞这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面3个阶段，才能卓有成效地进展革新。

要进展革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待〔大本营〕，必须对自己的专长充满信心〔一号营地〕，还必须对周围的人是否承受自己的新点子做到心中有数〔二号营地〕。

如果他对上述所有问题不能作出肯定答复，就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎没有可能。

最后的两个问题就是用于测量"

三号营地〞效果的。

对应的纬度

大本营正确的期待、要求、获取1、2要求、需要

一号营地奉献、及别人对此的看法3、4、5、6擅长、表扬、关心、鼓励

二号营地归属、周围人的承受7、8、9、10重视、尊重、高质、朋友

三号营地共同成长、学习、进步11、12进步、成长

.山顶：

风景独好

如果员工对以上所有12个问题都能作出肯定答复，他就可以顺利到达山顶了。

但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动，强风也会从四面八方袭来。

不过，只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。

企业管理者应该可以看出，要想建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在"

大本营〞和"

一号营地〞阶段的各种要求。

这也是管理者应当集中精力的地方。

如果员工较低层面的需求长期得不到解决，则，企业此后为他们做的所有事情都将毫无意义。

反之，如果企业能成功满足这些需求，诸如团队建立和革新措施等问题便会迎刃而解。

3.3.高敬业度团队特征

Q12主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标严密联系。

研究发现:

员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保存率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。

并且，通过案例说明：

员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升1.3个单位，最后将