对标管理相关知识学习手册Word格式文档下载.docx

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5、对标管理是企业实行全面质量管理的工具-4-

四、对标管理的实施步骤-4-

1、确定目标-4-

2、建立对标团队-5-

3、收集必要的数据-5-

4、分析业绩差距数据-6-

5、学习与改进-6-

6、持续进行对标管理-7-

五、在实施对标管理时应当注意的问题-7-

1、重视资讯管理在对标管理中起着基础性的作用-7-

2、比较目标的选择要恰当-8-

3、模仿与创新并举-8-

4、员工是最终实践者-8-

5、要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系-9-

六、对标管理易产生的几种误区-9-

1、将“对标”与“达标”混淆-9-

2、仅对技术经济指标进行对标-10-

3、标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好”-10-

4、将预算完成情况等同于对标-11-

5、“自上而下”进行对标-11-

6、对标“重结果，轻过程”-11-

7、对标管理与企业绩效考核两条线-12-

8、认为对标管理是大企业的事情-12-

七、对标管理典型案例-13-

1、创新型广电传媒对标管理的方法-13-

2、柳钢能效对标情况-14-

3、中国烟草企业实施对标管理的保障措施-15-

一、对标管理的概念

对标管理,也称标杆管理。

就是以优秀的企业或机构作为学习的榜样或标杆,对照其经营业绩或管理程序,找出本企业管理的差距,并参考标杆企业或机构的成功经验,制定并实施改进措施,从而提高本企业经营管理水平的一种管理活动。

二、对标管理的内容及分类

1、内部对标

内部对标管理是以企业内部操作为基准的对标管理,是最简单易操作的对标管理方式之一,内部对标管理通过辨识内部绩效对标的标准,确立内部对标管理的主要目标,一方面可以做到企业内信息共享,另一方面,可以辨识企业内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到企业的其他部门。

其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

2、竞争性对标

对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。

与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

3、行业或功能对标

就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。

这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。

但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

4、操作性对标

操作性对标管理,是一种注重公司整体或某个环节的具体运作,找出达到同行最好的运作方法。

从内容上可分为流程对标管理和业务对标管理。

其中,流程对标管理是从具有类似流程的公司中发掘出最有效的操作程序,使企业通过改进核心过程提高业绩。

三、对标管理的作用与影响

1、对标管理是企业提高绩效的工具

对标管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。

通过辨识最佳绩效及其实践途径,企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方,从而制定适合本企业的有效的发展战略、可达目标来改进和提高企业的经营绩效。

2、对标管理是企业推进资源整合及业务流程重组的工具

通过考察标杆企业的管理程序、业务流程和组织职能结构,能帮助本企业优化组合资源,建立先进合理的业务流程,从而大大提高企业运营效率。

3、对标管理是企业战略制定的工具

通过研究标杆企业的发展经验和市场战略,有助于企业认清市场的发展规律,动态掌握市场环境的变迁,制定出更为有效的发展战略。

其次竞争者可能维持某种现状,通过对标管理,企业有可能发现和应用适合本企业的新战略,超越竞争者。

4、对标管理是企业增进学习和推动创新的工具

企业可以通过对标管理方法,克服不足,增进学习,使企业不断跟踪了解标杆企业的最佳实践和最新动态,确保本企业对新观念、新技术和新趋势的敏感性和开放性,使企业成为学习型组织,推动企业创新。

5、对标管理是企业实行全面质量管理的工具

对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容。

企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好,就必然要遵循对标管理的概念和方法。

四、对标管理的实施步骤

1、确定目标

确定战略目标、提供宏观调控、总体对标方向指导，确保对标计划与公司的战略一致。

开展标杆管理之前，企业如何做到目标明确，统一思想观念和建立必要的机构是必不可少的，具体地讲，就是让企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识，标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思路、掌握标杆管理的相关工具。

同时，企业要成立标杆管理领导小组，标杆管理办公室，标杆管理工作小组，明确各类指标归口管理单位，编制企业现状分析报告、标杆管理工作计划。

2、建立对标团队

团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。

其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。

3、收集必要的数据

首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。

其次，找到适合自己的模仿对象。

公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。

然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

中国海洋石油总公司在开展标杆管理工作中，选择的对标对象是世界排名第14位的挪威国家石油公司而非壳牌等排名第1、第2位的而企业。

中海油总裁傅成玉解释说：

“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第1名、第2名，而必须是19、18、17名这样往上赶。

而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。

”

4、分析业绩差距数据

在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。

可用的指标包括：

利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

中海油公司与挪威国家石油公司进行竞争力对标分析时发现：

其与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：

4，年产量之比也是1：

4，营业收入之比为1：

7，国际化程度为1：

11，研发费用之比为1：

3.5……通过对标分析，中海油认识到了自己与世界水平之间的差距，从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索和改革。

5、学习与改进

企业通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。

美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆进行标杆分析后发现，15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键。

于是美的在顺德总部建立仓库，再把这些仓库租赁给供应商，库存成本仍由供应商承担，这样美的公司的资金占用率降低了，库存成本也下降了。

6、持续进行对标管理

企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。

另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程，必须及时评价，持续改进。

最早开展标杆管理工作的施乐公司，在1976年同日本同行对标，改变产品预算标准、降低产品成本后，又通过标杆管理在1982年向比恩公司学习库存管理，在1989年向西恩尔公司物流管理……

五、在实施对标管理时应当注意的问题

1、重视资讯管理在对标管理中起着基础性的作用

标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩资料和产生业绩的过程资讯,这样才能找准标杆并进行科学的对比分析,找到本质问题以及产生的原因,从而才能真正解决问题。

2、比较目标的选择要恰当

许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标,这一做法在某些情况下非常有效。

然而,在多数情况下,理想的比较目标应是完全不同产业的公司,因为同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作——产业内的“近亲繁殖”容易出现问题。

因此,寻找产业外的公司来做比较对象,通常可以得到更新、更实用的信息。

3、模仿与创新并举

在对标管理的过程中有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点,有的企业提出的方案不具有可操作性,甚至有些不切实际等等。

这些企业当中有很大一部分忘记了对标管理方法的根本点,那就是模仿与创新并举的循环往复过程。

片面理解对标管理法而远离创新,不但与对标管理法的初衷背道而驰,而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。

模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段,而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

4、员工是最终实践者

员工是对标管理的最终实践者,企业应当让员工认识到企业目前所处的状况,认识到不实施对标管理未来将会发生什么,让一线员工认识到实施对标管理的重要性和必要性,对标管理法在实施过程中才会更好地发挥作用。

5、要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系

如何让第一流的企业愿意让另一家企业学它的经验呢?

关键是互助互利,就是确保每一方都感到虽然他们向其它企业提供了信息,但自己同时也得到了信息。

六、对标管理易产生的几种误区

1、将“对标”与“达标”混淆

对标，是指与优秀的竞争对手或行业标杆企业进行对比，寻找差距，制定并实施改进措施，从而实现本企业经营管理水平的持续循环提升的过程。

达标，是指达到规定的标准，例如污染物排放达标等，是为完成管理目标而推行的检查、验收、评比、定级和评优为手段的活动。

前者是主动的进取行动，后者是对规定的执行。

2、仅对技术经济指标进行对标

由于技术经济指标是可量化的，对标操作简单快捷，许多企业设计的对标指标体系仅仅包括技术经济指标，这是对对标内涵的片面理解。

对标管理不仅可以瞄准标杆企业的技术经济指标，还可以对比创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平、人力资源等方面。

但是值得注意的是，并不是企业的方方面面都要进行对标，企业经营模式、企业文化等因具有特殊性，不能、也没必要纳入对标体系。

3、标杆选择只局限于竞争对手，且只求“最好”

许多企业认为只有同行业的竞争对手才具有可比性，而且只有同最优秀的对手对比才有意义。

其实不然，选择竞争对手作为对标标杆只是对标管理的一种方式，通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。

同时，由于“最好”的企业与本企业相比，可能在收入、规模、员工数量、所处生命周期阶段、市场区域情况等存在很大差异，指标的可比性较差，因此对标标杆的选择应遵循“最好的不一定是最佳，合适才是最好的”原则。

4、将预算完成情况等同于对标

有的企业由于对概念的理解错误或者是为了应付检查，将指标同预算指标进行对比，美其名曰“对标”，结果100%指标超过或达到预算指标，这是极其荒谬的。

真正意义的对标管理，应该是将本企业的指标同标杆企业进行对比，关键在于寻找差距，分析原因，制订方案，采取措施，改善提高，如此循环，实现持续改进。

5、“自上而下”进行对标

所谓“自上而下”对标是指上级单位“帮助”下属企业进行对标，他们收集下属企业的信息，与行业标准值或优秀企业进行对标，得出下属企业所处的位置，进而评定下属企