某集团2018年工作安排.doc

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2018年集团工作规划

各位员工、各位同事:

下午好！

2017年已经过去，今天我们聚在一起，对2017年的工作进行认真总结，对2018年工作进行有效规划，本次会议是公司发展中的一件大事。

往年的工作会议，我们对公司的各项工作进行总结，并找出问题进行集中解决，很好的促进了集团公司的发展。

回看这几年，我们步入了商业地产领域，业务范围从武汉走向华中。

2017年，我们又推进了集团的事业部改制工作，可以说过去的五年是集团充分发展的五年，是XXX积极进取的五年。

在取得成绩的同时，我们也面临着多种多样的问题，主要体现在行业竞争加剧，公司发展后劲不足；企业制度建设跟不上发展的步伐，管理体系落后；企业发展与员工增收矛盾明显，企业内生机制有待加强。

这两天我们的会议进程中，我一直在认真的听取大家反映的一些问题，各级领导班子下来要集中研究解决。

但是从目前来看，接下来的一段时间，整个集团要做好这几方面的工作：

一、强调规划引领作用，以高标准的规划愿景保障集团战略布局

1、明确集团中长期发展战略，制定并践行五年滚动发展规划

思路就是出路，公司发展的思路就是明确的战略规划，可以说集团公司的发展离不开长期战略规划的指引，只有在各方面形成详细的战略规划，明确集团经营发展的具体目标，才能具体细化详细的战略步骤和节点，指导集团各业务板块严格按照既定的发展目标有序向前，同时对各项具体工作进行有效的约束和指导。

从制定规划的过程来讲，市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础，市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。

制定战略规划也是各级单位及部门对企业及行业、区域竞争进行梳理过程，有助于集团经营管理团队更加深刻认识企业所处位置，明确下步经营举措。

2018年，要在2017年五年规划的基础上，更加细化规划目标，明确年度战略目标，把年度战略规划与公司目标管理体系有机结合。

同时要滚动制定三年中期发展规划，通过一年时间确定集团下步的战略规划目标，然后通过各种培训和讨论使集团的各级人员都能够知晓集团的共同目标，进而增强公司的凝聚力和向心力。

因此，集团各级层面都要重视规划制定工作，通过制定规划明确未来一定时期内各分子公司、各业务单元的职能发展方向和步骤，从而使各职能部门、各单位都能够清楚地了解自己该做什么，在各时间节点该达成什么目标。

有了目标才有考核，才能保证集团总体目标的实现。

2、正确处理几个关系：

宏观与微观、长期与短期

（1）宏观与微观，在确保微观的前提要注重宏观环境的变化

企业在社会中发展，离不开宏观和微观的环境，企业发展的宏观因素有几个方面的特点：

（1）波动性，即外部环境经常发生变化而且难以预测；

（2）不可控性，即外部环境的变化不受单个企业的控制；（3）差异性，即外部环境对不同类型的企业影响各不相同。

这些不受控制的因素无时不刻以各种形式影响企业的发展，这就要求在座的各位管理者要时刻认真理解和掌握国家以及地方上的有关政策法令和法规，认真分析这些政策法令能为企业发展带来怎样的发展机遇，同时又存在哪些制约因素，并根据环境威胁的特点制定出相应的应对策略。

长期以来，我们的企业管理者，特别是中高级管理者都习惯于兢兢业业的在岗位上从事企业的微观管理，在此，我要提出来的是，在低头做事的同时也要抬头看天，集团的中高级管理团队要关注引起市场变化的重要因素的变化，并且要及时地分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，而哪些是暂时的现象，并结合企业自身的特点，考虑应对策略，带领企业提前预先掌握市场的变化规律，为企业发展争取到先人一步的时间和商机。

在微观层面上，我们企业管理者要不断扎实自身的管理基础，打造及时应变的能力，才能带领企业随客观环境的变化而变化。

如果企业内部的管理是混乱的，没有一整套科学的、完整的服务管理体系，成本核算体制，财务监督体制等等，在外界环境变化的时候，企业内部的许多相关数据就会出现不准确、不全面、不及时的现象，一旦出现这种情况，企业也难以应付大环境的变化。

总结上面所讲的，我们的各级管理者都要在确保自己分管的业务单元内部理顺的前提下注重宏观经济形势的变化，做好随时应变的准备。

（2）长期和短期，以长期利益为着眼点兼顾短期利益

短期和长期是我们每个人，每个公司都会面临的艰难选择，从个人来讲，是选择眼前的既得利益还是选择长远的发展机遇，从企业发展层面来看，是选择既得利益还是持续投入以图长远。

这些都是鱼与熊掌的关系。

但是从根本上来说，企业面对长短期，企业要解决的首要问题是生存问题，生存问题解决了，才会把目光转移到怎么活得好，怎么活得长的问题上去。

从目前来看，我们XXX不存在生存的问题，我们今天讨论的是发展，所以我认为有几个要点要和大家讲讲。

第一、在不危及企业生存时，把企业长期利益放在短期利益之前。

这是最重要的原则。

要把握这个原则首先必须要明白，如果我们要做百年企业，那么我们每个人的职业生命都只是企业发展过程中的一部分。

从现实来看，任何管理者都需要良好的经营指标来体现自己的价值，但这个指标体现对企业来说可能是有害的，因为任何短期利益的不正常增量都是以损害长期利益为代价而实现的。

基于这一点，我们的各级管理者都必须树立以企业长期效益为出发点，建立百年企业的良好愿景。

第二、企业利益与顾客利益发生冲突时，把顾客利益放在企业利益之前。

我们的家居事业部，以及下来要成立的其他事业部都是服务性质的，这就要求我们的服务必须体现出增值的部分。

因此，在处理顾客纠纷问题时，顾客利益与公司利益发生冲突时，我们必须优先考虑顾客利益。

这其实是长短期利益冲突的一个变化，我们讲“金杯银杯不如顾客的口碑”，在自媒体高度发展的如今，这一点我们要始终坚持。

总之，从企业发展来看，企业的明天是由今天决定的，我们要尽量顶住短期的压力和诱惑，把企业长期利益放到短期利益之前。

3、管理经营两手硬，以优质高效的管理促进经营发展

正确对待管理和经营的关系，经营是指企业市场活动的行为，是对外的，追求从外部获取资源和建立影响；管理是指企业理顺工作流程、发现问题的行为，是对内的，强调对内部资源的整合并建立秩序。

经营解决的是方向，战略，市场，效益，管理解决次序，纪律，积极性，效率。

经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。

企业要做大作强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理必须跟上。

只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。

所以，企业发展的规律就是：

经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。

如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。

相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。

集团目前普遍存在着重经营、轻管理的思路，这与企业发展的规律是相违背的。

相信大部分员工在工作中也能随时体会，在今年的工作中，要加大管理投入力度，将管理和经营并举，创造公司发展新的局面。

二、打造家居事业部示范作用，全面深入推动集团事业部改革工作

1、探索完善家居事业部架构及授权设置

2017年，集团为强化家居建材板块，形成协同作战和规模效应，成立了家居事业部。

家居事业部对集团来说属于新鲜事物，需要一段时间进行摸索，但是我们基本明确事业部的主要职能是在公司总体战略指导下，负责制定家居建材连锁运营业务层次的竞争战略，确定具体的实施计划和方案，统筹、协调、管理和指挥本事业部内的招商、管理和营销活动，对利润和回报率负责。

为了使事业部成为真正的利润中心，事业部成立之初便明确要大量放权，使其能够充分享有和行使经营的自主权。

这些管理的权限主要包括一定限额的投资决策权和预算审批权、建设项目的建议权、事业部内及下属企业的人事任免和奖惩权等。

在2018年，要继续对事业部体系内的管理权限进行细化明确，形成完整有效的办事程序。

于此同时，要不断完善监督约束机制，制定奖惩激励机制。

2、梳理集团业务板块，全面搭建事业部管理系统

在明确集团发展规划的前提下，对集团的业务板块进行明确，完善集团事业部管理体系。

依照目前发展方向，初步明确成立商业事业部、地产事业部，在家居事业部试点运行的基础上，集团要辅助两个新建事业部开展班子搭建、人员配置、权限明确等工作搭建起商业事业部和地产事业部的管理框架。

集团要建立起严格的独立核算，在内部经营管理上拥有高度自主性和独立性的事业部管理体系。

在搭建事业部管理体系时，要注重在以下几个方面做好工作，一是要清楚界定事业部的边界。

使各事业部有独立的产品和市场，消除事业部之间的竞争，使整个公司形成合力。

二是必须明确各事业部的责任、权限和利益。

做到责、权、利相匹配。

三是建立流畅的信息渠道。

使集团与事业部、事业部与分子公司之间的协调沟通能及时高效的进行。

四是建立准确有效的评估监控机制。

各事业部的竞争对手不同，市场环境不同，竞争条件不同，必须确定不同的评估基准。

三、强化科学管理推动作用，管理经营齐头并进发掘深挖企业核心竞争力

1、强化集团管理职能，建立有效的集团管控体系

在进行事业部改革后，集团如何对事业部进行有效的管理，如何处理母公司、子公司及事业部的关系，都是必须尽快明确落实的首要问题。

为理清关系，流程化管理，集团要逐步的建立起以下几个管理体系：

（1）战略管理体系，集团战略决定各事业部的业务战略，事业部的业务战略要依靠集团的资源配置，同时，事业部的业务战略需要分子公司进行实施落实，子公司业务战略的规划过程就是事业部、集团进行资源配置，把集团战略落实到子公司层面的一个过程。

因此，要建立起三级战略管理体系，集团、事业部、分子公司都要进行战略规划建设。

（2）投资管理体系，这个体系要对事业部及分子公司的投资战略管理、投资质量标准要求、投资财务标准要求、投资筛选标准、投资领域要求等问题做出规定，同时要对集团及事业部之间投资流程进行合理的分工与权力切割，互相制衡做出的规定安排，形成合理有效的集团投资管理体系。

（3）信息交流体系，一方面，要对集团的经营计划的分解，形成一个以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把各个会议例会化，会议决议事项要追踪流程化，另一方面，要建立完善的汇报报告体系，把经济分析、业务报告、财务信息等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的上传下达，消除母子公司之间信息不对称，确保各管理条线都能有效的对各分管业务进行及时的把控，最终实现集团管理者决策的准确资讯支持。

（4）全面预算体系，全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。

集团对各事业部的管理如何通过财务体系进行把控，一个是上面讲到的投资体系，一个就是这个预算体系。

（5）绩效管理体系，针对战略实施过程中，集团总部，各部门，事业部，分子公司各个单位的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，集团要通过绩效管理体系对对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理。

通过以上管理体系的建立，逐步强化集团的管理职能，同时实现对事业部和分子公司的有效管控。

2、依托目标管理体系，强化各单位核心竞争力

年度目标是企业未来一年内的核心工作内容和努力方向，缺乏目标在一定程度上就意味着缺乏了核心，其后果不仅意味着预期目标难以完成，更严重的是可能导致管理上一系列问题。

企业的高层次市场竞争就是其产业价值链控制力的竞争，产业价值链控制力的强弱，决定了企业在该行业的地位，因此，建立全集团范围内的目标管理体系是公司下一步的重点工作，主要在以下几个方面要狠抓：

（1）集团宏观经营目标体系明确，集团部门要依据实际情况拿出集团的各项经营管理指标，针对不同的业务板块、事业部架构拿出不同的经营要求和考核指标。

（2）各事业部和业务板块主力公司要拿出目标管理体系，在制定管理目标的时候要严格按照相关原则执行，切实拿出健康的指标体系，促进企业核心竞争力的培养。

这就要求我们的事业部和分子公