销售管理教材PPT文件格式下载.ppt

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30-1045;

14:

40-15:

00,12:

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30,16:

30,3,关于这本手册,只用口述,_是演讲者想说的。

大约_被说了。

大约_被听到了。

大约_三个小时后还被记住。

大约_三天后还被记住。

大约_三个月后还被记住。

口述视觉,大约_三天后还被记住。

口述视觉笔记,大约_三天后还被记住。

100,90,75,50,30,10,50,20,70,30,4,周哈里窗你知你不知我知我不知*用分享开发潜能,公众我,隐私我,背脊我,潜能我,关于培训方式,5,行为循环,态度,习惯,结果,ACTION,思维,6,生命在于行动行动是快乐的源泉我享受持续行动的快乐行动使我敏捷行动使我高效行动给我自由行动给我力量行动给我富足行动给我健康行动创造行动我是行动典范,7,学习的精义光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修练之意。

第五项修练,8,第一模块从“兵”到“将”-学习领导者基本领导认知-增进个人的领导魅力基本管理技巧训练-“将”是有效沟通者-“将”是激励高手-“将”透过“兵”把事情做好-“将”是教练-“将”是高效团队的核心,目錄,9,第二模块作为销售管理者的中层管理人员销售管理与销售经理的主要职责市场营销基本概念与SWOT分析基本销售管理技巧训练-计划制定-日常管理-路线管理-会议管理-绩效管理-业绩管理,目錄,10,第一模块从“兵”到“将”,11,管理的基本原理与概念,12,什么是管理,透过推动他人的努力和资源的整合达成团队的目标,13,管理者与领导者,14,要领导，而不是管理-杰克韦尔奇,领导者的主要任务时，把解决问题的技术告诉组织成员，并督导大家执行解决方案管理是控制，领导是激励领导是做对的事，管理是把事做对管理属于守成，管理属于创新,领导的定义,领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。

领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。

16,HenryFordneversaid:

“Iwantthisdone.”,Healwayssaid:

“Iwonderifwecandoit.”,“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。

”,RebertTownsend,领导格言,17,现代管理与传统管理的区别,现代教练的特点聆听的时间占多发问预防发掘可能性承诺挑战和员工关系密切要求成果,传统管理者的特点说话的时间占多给予指示补救假设控制命令和员工保持距离要求解释,18,“兵”与“将”的角色分别,组织好自己,角色认知,时间管理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工职业生涯规划,建立有效的工作网络,阅读资料,19,法约尔：

管理的5项基本职能PODCC原理,1、计划-确立目标制定计划和程序（Plan）2、组织-建立一个有效的组织去完成企业目标（Organize）3、指导-通过对部属的激励在职辅导去达标（Direct）4、协调-加强团队内和团队间的协作去达标（Coordinate）5、控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制（Control）,阅读资料,20,信息沟通角色,及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络,管理者的角色典范：

三大角色

（一）,阅读资料,21,人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责在同级面前,协作者的角色在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责,管理者的角色典范：

三大角色

（二）,阅读资料,22,决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据,管理者的角色典范：

三大角色（三）,阅读资料,23,领导者角色,示范家,拓荒家,联盟家,启能家,1.Modeling,史蒂芬柯维,彼得圣吉,1.Designer设计师,2.Teacher教师,3.Coacher教练,4.Servant仆人,2.Path-finding,3.Aliening,4.Empowering,24,在领导过程中养成的“积非成是”的坏习惯!

1.2.3.4.,管理者最有价值的能力是：

1.2.,越俎代庖,一言堂,双重标准,结党营私,发现並解決问题,協助部屬成长,25,主管工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等工作,26,管理者的价值取向及对下属的影响力,27,标竿管理,意愿,（Willdo）,能力（cando）,训练,开除,授权,激励,28,任务行为侧重于怎样完成任务，他必须给予多少指示来保证任务得以很好地完成？

你需要进行多少示范和言传？

你需要发表多少感想，以及以怎样的频度发表？

关系行为侧重于发展个人的主动性，它取决于他或她对于任务的感情和态度，为支持某个个人，领导者可以运用鼓励、倾听、赞扬、询问和解释的手段，关系行为对于培养他人的尽力程度十分关键。

参考资料,情景领导,29,情景领导是在以下三个要素的相互作用的基础上发展起来的：

1/领导者给予命令的程度（任务行为）2/领导者提供感情支持的程度（关系行为）3/下属的“成熟度”,情景领导,参考资料,30,情景领导领导行为,低,命令性,参考资料,31,风格S1指挥型高任务，低关系（胜任能力差、投入程度高）风格S2指导型高任务，高关系（胜任能力中下、投入程度低）风格S3支持型低任务，高关系（胜任能力中上、投入程度忽高忽低）风格S4授权型低任务，低关系（胜任能力强、投入程度高）,参考资料,32,情景领导-下属成熟度,高下属成熟度低,图2情景领导模式,参考资料,33,练习：

领导风格分析请依表格分析您的领导风格是否有效？

有哪些需加以调整？

34,下属DISC：

人际风格分析,D（Dominance）支配型/指挥者自信果断、主观、企图心强、不服输、重结果、掌控欲强、以事业为重,I（Influence）影响型/社交者表达能力强注重感觉与感受重视人际的建立热情活力以人际为主,C（Compliance）服从型/思考者擅逻辑分析、理性冷静、神经敏感、要求高标准、天性多疑、心思细腻、以完美为主,S（Steadiness）稳健型/支持者踏实规律、保守耐力善于聆听、不喜变化配合度高、话不多以稳定为主,被动、自制、谨慎,以事为主喜支配,以人为主重关系,速度快、主动、外向,35,1.不要让他做一些一成不变的事。

2.让他知道自己的权责，并能做一些开创性的工作。

3.培养学习倾听的能力，也是领导能力的一部分。

4.要有人在旁提醒，在适当的时候“踩刹车”。

5.随时审视计划，有计划才能确保品质而不急就章。

6.谦虚一些，感谢别人的支持与配合。

7.多关心一下亲近的人，常常回家吃晚饭，陪孩子做功课。

8.定期健康检查，避免工作超量，也学习控制自己的情绪。

让D型的人更有效率,阅读资料,36,1.不要让他去做一些强调精准与精确的工作。

2.不要让他一个人孤零零地工作，他是需要有人做伴的。

3.即时地表达对他能力的肯定。

4.不要在太严肃的气氛下谈事情，这会让他作如针毯。

5.老实地落实时间管理的纪律。

6.对人的评估要再务实些，避免落入主观的判断。

7.用比较兴奋的语调和他们沟通，即使偶尔天马行空时，也不要马上泼他们的冷水。

8.让他们有时间“交际”，而鲜花、音乐、美食、美景都能让他们充满活力。

9.他们容易分心，常会把注意力只放在他们有兴趣的部分，因此随时了解他们的进度与困难是有必要的。

让“I”型的人更有效率,阅读资料,37,1.他们往往都有依赖性，若能自己安排一趟自助旅行或探险之旅，将会增加他们的自信心与独立性。

2.多关心他们的家人，让他们觉得在奉献的路上，有人在关心支持他。

3.他们不喜欢急促的工作环境，他们希望有“时间”来调整及回应，所以不要逼得太紧。

4.他们不喜欢改变，在你要改变前，告诉他们所获得的保障是什么。

5.他们会压抑自己的感觉而试着遵从他人的意见，或者我们应先引他们先说出他们的看法。

6.了解他们内心真正的渴望。

7.在交代任务时，要给予必要的支援及资讯。

8.他们喜欢做计划，但并不代表他们会按计划去做事情，所以坚持完成计划的行动是效率提升的关键。

9.适当地冒险时，要给予高度的肯定。

10.再积极一些，不必背负别人的情绪与责任。

让“S”型的人更有效率,阅读资料,38,1.让他们处理一些细节性的工作。

2.过度追求完美，往往会延误了进度，因此他必须要学习掌握时效。

3.给他明确的原则、目标或规定及权责，让他不会因欠缺确定性而常左思右想。

4.对于他所提出的有关“为什么”的问题，要给予明确的解释。

5.肯定他的专业，欣赏并赞赏他的条理分明。

6.不必太在意他短暂的冷漠与事不关己的态度，他们不是不关心，只是欠缺主动与热情的回应罢了。

7.让他们从事制度规划的工作，他们的仔细与周详会给你莫大的助益。

8.决策慢是因为个性谨慎，学习和伙伴有效的沟通，对帮助自己做决策会有莫大的助益。

9.C型的人要学习自我认同与肯定，若能学习原谅自己与赞赏自己，会有较好的人际关系。

10.不要自寻烦恼，钻象牙塔。

适当分享与表达可以帮助别人更了解你。

让C型的人更有效率,阅读资料,39,各类型人际风格的冲突处理策略,分析型（Conscientious）事先准备分析利弊得失关注任务系统的方式对事不对人一致性的有耐性的,驾驭型（Dominance）直接、简短、重点式答复关注业务强调利益提供挑战，自由及机会问“什么”？

而非“如何”？

亲切型（Steadiness）诚恳的耐心的引导出目标保留弹性关注人际关系澄清事实,表现型（Influence）亲切，友好关注团体而非个人重视整体而非细节提供社交的活动提供支持提供发表意见的机会,40,“将”是有效沟通者,41,一个人想要成功!

百分之十五依靠他的专业技能,但百分之八十五要依赖他待人處事的人际关系能力!

-戴尔.卡内基,42,EQ的三个等级1.主宰自己,自我觉醒,管理情绪,自我激励2.体谅别人,了解他人情绪,换位思考3.与他人互动.处理关系.人际效率.受欢迎.领袖气质EQ=人际关系=！

影响力,成功,有效的沟通技巧,43,C=W全世界有的人拥有95以上的财富与权力更有的人拥有50以上的财富与权力这5的人之所以成功，主要源自于他们善于沟通人际互动问卷（附件一）,OMMUNICATION,EALTH,5,1,44,个人公关战略,记分标准：

1）逃避型：

第3、7、16、20、25题得分_2）竞争型：

第8、10、11、18、22题得分_3）让步型：

第2、12、13、17、21题得分_4）妥协型：

第5、9、14、19、23题得分_5）双赢型：

第1、4、6、15、24题得分_,45,沟通GAME单向沟通沟通三角图（附件）,双向沟通,46,倾听指南该做的和不该做的应做的：

不要分神等对方停止后再做反应倾听对方说了什么同时注意没有说什么尽量多问问题以理解客户的讯息直视对方集中精神,在一定的限度内做笔记如果不懂就说出来使你的反应与客户所说的内容相关集中注意力在讯息的要点上,阅读资料,47,不应做的：

打断客户使客户分神把演讲本身的内容搞混草率作出结论以错误的假设为前提犹豫而