室内建材市场的经营方案和招商策划.doc

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室内建材市场的经营方案和招商策划

应用：

对现阶段大型商业项目特别是室内建材市场的经营方案和招商策划有一定的参考借鉴作用。

内容：

有关专家认为，在未来3年，我国装饰建材市场空间巨大，预计“十五”期间我国住房装修产值将以年20%的速度递增。

到2005年，装修建材需求有望突破650亿元。

到2010年，装饰建材工业产值预计达到12126亿元，成为国民经济的重要增长点。

今后十年，我国每年至少要竣工住宅建筑面积2亿平方米；入世后，建材行业同其他行业一样，面临着更为开放的市场环境，跨国大型建材零售连锁集团纷纷登陆中国：

欧倍德这家全球排名第四的家居建材零售商，预计到2005年将扩展到20家；全球排名第一的英国百安居公司预计到2010年扩展到100家。

因此，国内传统建材市场急需改革提升，两大主流业态（传统摊位制和超市）在中国境内，在WTO同一规则框架下的博弈无可避免。

而目前南宁作为东盟博览会的举办地，引起全中国、全世界的关注，各大建材巨头抢驻南宁是必然的趋势（目前英国百安居、德国欧倍德、天津东方家园、深圳家福特、广东金海马、深圳好百年已有计划进驻南宁）。

面对众多强大的竞争对手，一个新建大型商业项目如何制定具有竞争优势和战略意义的经营方案呢？

我认为，任何市场都要面对本土市场的现状，消费者动态需求，不断进行业态组织模式的改善和经营模式调整的课题，我们可以用四步竞争法则来解决：

一是需求定业态法则；二是攀龙附凤法则；三是栽花引蝶法则；四是特色文化法则。

2004年5月，本人以广西美林市场开发有限公司招商部经理的身份，组织人员对正陷入招商困境的大型商业项目------广西美居广场进行经营方案的重新策划招商。

我根据现代社会消费者对购买产品的需求愿望，把项目原来的单纯联营制业态改变为多种业态并存的家居购物中心模式；利用名牌捆绑的快速旺场原理大胆主动地引进不同经营模式的同行，经过谈判，我们和东方家园建材超市和国美电器达成进驻意向；为了吸引顾客，搞特色化经营，以差异化取胜，我们对商场内部环境进行了人本化的规划设计，同时，注入家居文化元素，以求达到吸引顾客的效果。

同时，我们借和东方家园签订进驻意向之机，成功进行了“市场”部分的招商，招商率达到100%。

为了能使企业能长久不衰，我们提出了建立有自己特色的企业文化，提升企业核心竞争力的内部管理机制，这种做法得到了得到了董事会的高度认可。

案例：

2003年5月，公司投资近亿元在南宁建设广西首家室内大型家饰广场开始招商。

广场经营面积达7万多平方米，预计经营建材品种达7万多种，经营范围包括洁具、墙地面材料、门锁五金、管件管材、建材、灯具、家电、家具布艺、装饰公司等，几乎含盖了家居所需的一切产品，致力打造广西家居的航空母舰。

公司当时采取联营模式进行招商，招商对象为当地的建材家具经销商。

但一年多来，经其它公司两次策划推广和招商，效果都很不理想，且经营的风险性越来越突显。

当时，我们也受到了同行的内外夹击：

本地市场先后有外环家饰材料市场和江南家饰材料市场开张营业，规模都较大；省外的东方家园、深圳家福特建材超市等都正在南宁选店址，竞争形势非常紧张。

2004年5月，公司有关领导觉察到问题的严重性，马上指令停止一切招商工作，成立策划小组对项目的经营方案进行重新制订和招商。

本人以招商部经理的身份，组织了本项目的经营策划与招商工作的实施。

我们马上成立以招商部、商管部、财务部人员组成的策划小组，并与领导沟通讨论决定策划小组兵分三组，全面展开了调查工作：

一组负责对本地消费者的消费需求和建材商户的合作心态进行回访调查，二组负责搜集全国范围内同行业、零售业发展动态资料；三组出差到广州、深圳、上海等地对同行业商场进行对比考察学习。

经过将近一个月的调查，6月10日，我们对各小组对所调查的信息进行综合性反馈，主要反映以下几方面问题：

1、商场原来执行的联营的经营模式，大大阻碍了商家经营的灵活性。

也增加了商场开发商的运营成本。

2、统一收银方案阻碍了商户的资金周转的速度，增加了经营成本，且统一提供增值税票在建材行业很难操作。

3、 铺面设计面积不合理，有些类别规划面积较大，增加了进场商户的经营成本。

4、敞开式的陈列方式没有突出建材商品的精品化、高档化。

5、除了规模优势，没有更多的吸引顾客的优势没有特色化经营。

6、南宁市年内两个更大规模的传统摊位制市场开张营业，对我们商场形成直接的竞争形势；众多全国知名连锁建材超市（一种国外发展相当成熟的业态）如东方家园、英国百安居等已计划在近年内进驻南宁，到时会对我们构成更大的威协。

大部分商户在驻足观望，下不了进驻决心。

种种问题表明，原来联营模式经营方案已不适合本项目，我们马上向董事会汇报。

经过董事会讨论决定：

取消联营经营模式，并指令我们尽快制定出新方案。

如何从内外双重压力下制订出更适合本项目经营方案呢？

我深深感觉到任务的艰难性。

而一切工作的起点和重点就是重新确定合适的经营模式，即采取什么样的经营业态？

当时策划小组中有两种意见：

一种是走高档化路线，以招商摊位制模式设立品牌专卖店，理由是项目达到了走高档化路线的硬件环境并和同行实行差异化经营。

目前全国较成功的项目有广州美居中心和常州的红星美凯龙。

另一种意见是走超市化道路，这是目前国内发展最快的业态。

如德国欧倍德、英国百安居、中国的东方家园等。

对于这两种意见，董事会都觉得不是最佳选择。

第一种模式在本地缺乏生产厂家支持，且不能完成一站购齐，特别是一些不适合专卖店经营的类别如五金、管件、电工电料等，上海的消费者逛了红星美凯龙还去逛欧倍德才能购齐家装材料就证明了这点；第二种模式起点规模大，且没有经营经验，更无法与国际大巨头竞争，成功操作的可行性行很低。

董事会提出要求，照搬现有的经营模式是没有竞争力的，必须进行优化创新，使项目能保持较长久的竞争优势。

熟话说得好，“知已知彼，百战不殆”，我对两种主流业态“超市”和“市场”进行调查分析其优劣势：

一、消费者信赖度方面。

　　优：

“超市”成功的关键在于“诚信经营”：

统一管理、统一服务、统一的形象、统一的收银、统一的价格、完善的售后服务政策。

　　劣：

“市场”业态下经营户有自己的管理办法，无法实现以上五大“统一”。

形象的无法统一导致市场品牌竞争力不强，削弱品牌的档次；无法统一的管理与服务让消费者信赖度大打折扣；无法统一价格更使消费者购物时对价格永远持怀疑态度。

假冒伪劣商品的存在更使消费者望而却步。

二、展示方面

　　劣：

“超市”业态决定了它的展示为寸“米”寸金，货架加仓储层，缺乏美观的视觉感受，弱化了商品展示对消费者的刺激功效。

　　优：

“市场”业态特别是近几年来发展壮大的室内市场，更注重单品的展示，强化了商品在功能、卖点方面的视觉表达。

三、市场的反应能力方面

　　劣：

“超市”内几乎所有商品均为自营，超市直接面对客户，熟悉客户的需求，但又不能顺应其需求灵活而及时地进行调整。

而厂商没有直接参与经营，面对市场反应迟缓，错失许多商机。

　　优：

“市场”业态下，经营商品的均为各厂家或代理商、经销商，他们既能及时全面地了解到消费者的需求，又有对商品的各种调整权，抓住了许多商机，能极大地发挥商户的主观能动性。

四、促销宣传方面：

优：

“超市”可利用其综合经营的自主权统一广告促销，举办各种促销活动，有利于整合有效资源，节约促销成本。

劣：

“市场”没有统一的管理，单门独斗进行广告宣传，成本支出大，不利于发挥整体作战优势。

五、产品价格方面

优：

“超市”往往采用连锁经营方式，集中采购降低采购成本，可以实行低价策略，并向消费者保证低价承诺。

优：

“市场”的商户往往是厂家直销、地区总代理，所销售的产品有省去中间环节的绝对优势。

六、消费形式方面

劣：

“超市”的消费形式通常为单个零售和团购。

优：

“市场”的消费形式通常为零售、团购、批发、形象展示中心和工程。

综上所述，超市在商品方面对市场需求与反应不灵活，厂商的主观能动性不强，市场则反之。

21世纪消费者对所构买的建材产品和服务有五个方面的需求愿望：

速度、质量、品种、服务、价格。

由此，我汲取了两种业态的优势组合成一种新业态，即“市场化经营，超市化管理”新业态，具体体现为与商户的合作方式、商品的摆放“市场化”。

对商户和商场的管理实行“超市化”。

同时，为了达到一站购齐，引进建材超市和家电连锁超市模式，提高商场的整体竞争优势，以达到新业态与“超市”业态的共赢。

由此，项目经营模式由原来的单纯“市场”模式改变为：

“市场化经营，超市化管理”的市场+“建材超市”+“家电超市”的家居购物中心业态，但市场和专卖店占主流。

6月30日，新业态方案经过董事会讨论后，认为新业态很有战略竞争性，同意了我们的提议。

基础和方向确定了，接下来的工作就是要解决公司弱势经营方面------建材超市和家电超市。

当时我们一致的意见是：

引进全国知名品牌，迅速带旺自主经营的“市场部分”。

于是，我们抛弃了以前害怕大型建材超市进驻南宁市场的观念，以上成立重点商户招商小组与包括东方家园、百安居、家福特以及国美、苏宁、顺电等国内有名的家居超市进和行合作洽谈。

8月10日，经过努力，我们的家居购物中心模式得到了大商户的高度认同，并和东方家园、国美签订了合作意向。

有了两家全国知名品牌的加盟，大大提高了项目的知名度和经营成功度，也大缩短了旺场的时间。

虽然我们在直接利益上作了让步，但对新业态“市场”产生了很大作用。

品牌大商家进驻的消息传出去后，建材商户无不拍手叫好，所谓水涨船高，主动性完全掌握在我们手上。

确定了项目的大方向以后，接下来的工作就是对占项目经营面积三分之二的主价值链部分------新业态市场进行规划设计。

我们的规划设计原则是以人为本、突出家居文化主题，设计目标为吸引人流、刺激购买欲。

具体做法为：

1、                   以人为本，分段设立休闲、休息场所，免费提供休闲项目。

2、                   以模型、图画等方式宣传家居文化，突出概念性家居文化主题，让顾客留下永久性记忆。

如在油漆类经营处建造一个高3米，直径为2米的油漆模型。

3、                   根据各类别经营需求设计不同的铺面经营面积，并划分为品牌步行街和品类区。

4、                   以绿色、环保为主题，在色彩的使用和商场内部环境设计上突现。

5、                   场内引入驻场工商、质检、运输等部门，加强对商户和顾客的服务。

一个企业要长久发展，创造品牌，关键还要在企业内部管理上做文章。

于是，我们大概制定了提升企业核心竞争力的内部管理三大重点工程：

    1、抓“人才工程”建设，培养高素质的人才队伍。

充分尊重员工的意愿，帮助其设计职业生涯；以培训的手段培养人才，送优秀员工外出学习，请专家教授来企业讲学；以激励的方法开发人才，下属一有成绩，就马上表扬，培养他们的成就感；以科学管理引导人才，制定《员工守则》并加以完善，规范员工的行为；以先进的机制用好人才，一方面对员工授权，让其参与管理，另一方面给任务压担子，通过加减分考核，使他们在竞争的环境中锻炼成长。

   2、抓“文化工程”建设，铸造企业发展的发动机。

强有力的企业文化是企业成功的“金科玉律”，所以我们把企业文化作为“灵魂工程”来抓，并将其与企业的生产经营有机结合起来。

用企业精神培育员工，激发员工的主人翁责任感和使命感；坚持“顾客是立业之本，创新是发展之魂”的经营理念，不断创新，积极引导消费，狠抓管理和服务，严把质量关；通过塑造良好的企业形象，增强企业的竞争力；加强教育培训，提高企业整体素质。

3、   抓“管理工程”建设，创造科学管理模式。

“以人为本”，狠抓人力资源管理，建议创立“电灯与电网”的管理模式。

所谓“电灯”，就是在企业通往目标的通路上亮起电灯，来引导员工按既定的光明的方向发展，使员工有理想、有希望、有奔头。

光有电灯不行，我们还在通道两边安上了“电网”，电网