中层领导如何用人管人DOCWord文档下载推荐.docx

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起来就越得当。

历来仁者认为，帝王之德，莫大于知人。

也就是说，帝王的作用，没有比识别人才更重要的了，

这说的其实就是知人对于领导的重要意义。

如果领导有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个组织三

种不祥之兆的表现。

所以，领导最大的隐患就在于不能识别人才。

若不能识人，势必不能用人；

不能用

人，后患必然无穷。

齐桓公用管仲而称霸诸侯，秦始皇用李斯而统一中国，刘备用诸葛亮而三分天下，这些都是知人

用人的成功范例。

而那些不知人用人者，最后的结果只能是失败。

美国有名的“王安电脑”的盛极而衰。

就是由于年老的董事长王安错用了他的长子王列为公司总裁而开始的。

在上任的第一次董事局会议上，

王列说了一大通外行话，使一批有经验的老干部当即辞职。

公司经营不到一年，亏损四亿多美元。

王安

不得不让王列辞职。

又委任米勒为总裁。

米勒虽然学识渊博，却不熟悉电脑科技，外行岂能领导内行？

在米勒管理期间，公司业绩仍然一路下滑。

王安去世后，他创办了41年的电脑王国——“王安电脑公

司”便处在奄奄一息之中。

还有一些案例，对知人用人的重要性诠释得更加明显。

上海一家公司在2000年与马来西亚某商业

公司签订了网站聊天室等系统的技术开发合同，公司领导将此项重大任务交给技术员项某和孙某来完

成。

项、孙二人向来技术高超，工作积极，深得领导信任。

哪知后来二人竟将开发出的技术私自秘密出

售给马来西亚那个商业公司，使该公司单方面终止合同，造成上海公司的巨大损失。

上海公司的领导不

了解下属的品行，不知人用人，正是造成这次事故的根本原因。

知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。

善任是知人的目的和深化，知人完全是为

了使人才能善任，而在使用过程中又可以进一步更深刻地知人。

中层领导一定要明白这些道理。

中层领导对人才的识别，是在政治觉悟、思想品质、知识，工作能力、性格，精力和体力状况等

方面，对人才进行全面的考察与评价。

知人既是人才管理的重要内容，又是对人才合理使用和科学管理

的前提条件。

可以说，知人是坚持公道正派，任人唯贤的基本保证。

中层领导没有识人的“慧眼”，“近

己之好恶而不自知”，就很难坚持公道正派、任人唯贤的原则。

然而，知人并不那么容易。

法国哲学家丹纳说，我们认识的一个人，并不就是站在你面前的这个

人，而有可能是隐藏在这十人背后的那个人。

在日常生活中，人并不是随时都显示自己的本来面目的。

一个人的真实本质，往往被若干层美丽的、理性的、虚伪的、狡诈的东西掩盖着。

中层领导要想知人，

就必须挖去这层表面的东西，深入到对方的本质，不被对方的花言巧语、表面行动蒙住眼睛。

在现代激烈的市场竞争中，人们各自的情感境界逐渐缩小，人的复杂性、多变性、不可琢磨性，

比传统社会更甚、更烈，因而知人的问题也就更值得中层领导重视。

掌握考察人才的本领

知人是用人的前提，为了更好地知人，中层领导就必须学会考察下级，这是领导应具备的一项基

本功。

中层领导不掌握考察人的本领，就无从辨别优劣，无法对下级进行奖惩和升降，更无法做到知几

善任。

咸丰九年，李鸿章投奔曾国藩，师徒畅谈国家大事。

为了考察李鸿章的品行才能，曾国藩并没有

给李鸿章要职，只是让他做了一个小小的文书，并给他派下大量琐碎繁重的工作。

李鸿章不明白老师的

意图，所以十分不满。

一次，曾国藩把李鸿章叫到身边，说“你来到我这里做事，我告诉你，我只崇尚

一个‘诚’字。

”说完就扬长而去。

李鸿章理解了老师的用意，从此不再抱怨文书之职的卑贱，开始兢

兢业业地做事。

曾国藩看到了李鸿章可以独当一面的才能，在太平军攻破清军的江北江南大营后，命令他立即招

募精兵五千，保卫上海。

李鸿章没有辜负老师的期望，长时期的文书工作使他对军队了如指掌，对将帅

的特点也如数家珍，保证了用兵的有效性。

曾国藩在对李鸿章还不算很了解的情况下，通过有意识的考

察，终于看到了他身上闪光的地方，做到了知人善任。

他这种考察下属的思想和意识就很值得中层领导

借鉴。

那么，中层领导一般可以通过哪些方式来考察下级呢?

我这里介绍几种方法：

1．直接面谈

面对面交谈能使中层领导对下级产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想理论水平高

低、见识深浅。

如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。

对于不大熟悉的下级，中层领

导可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长兴趣、志向、气质及应变表达，工作能力等。

面谈之前，中层领导应对被考察者的各种背景材料尽可能多地了解。

谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽。

中层领导要掌握谈话的主动权，观察和分析对方的反应。

一个企业家曾说过：

考察人才不应该只看表面，比如学历，更多的应该通过自己与人才的面对面

交流来了解人才的优缺点。

交流能看出一个人的多方面才能，比如应变能力、思维方式、价值取向等，

完全可以通过交谈来决定取台。

对于中层领导来说，在交谈之前，就可以通过对方的神志举止来判断，

有个初步的认识，通过交谈，则能得到更深刻的认识。

这样判断人才比较科学合理。

2．随时观察

中层领导可以通过日常工作和生活，对下属进行有意识的观察、留心下属生活、学习、工作等各

方面的言谈举止，看其思想觉悟高低，作风好坏，能力大小，根据同类相聚的原理，通过观察他结交什

么人，敬仰什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低通过下属在关键问题上和关键场合中的表现

辨其良莠；

在相互比较中观察。

同是下属，在同个问题上的态度和做法可能小大相同．优劣高下就会自

然地显现出来。

3．有意考验

仅仅通过面谈和观察，有时还不足以识别一个人，需要中层领导进一步采取些必要的方法，对下

属进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。

比如，有意识地把某人放在某种环境中，看他的表现；

有目的地把某项工作交给某人去完成，从而检验他的能力；

授意他在某种场合发言以考察他的水平，等

等。

曾国藩对李鸿章的考察，用的就是这个办法。

4．群众评议

中层领导要想对下属的思想、品质和能力进行全面客观的了解，不能只靠自己的智慧，还必须充

分征求广大群众的意见和看法。

这样．不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使中层领导开

阔视野，拓宽知入渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。

5．注重实绩

这是所有考察中最重要的条。

一个下属究竟怎么样，不要光看他的表面行动和花言巧语，那些说明不了什么，只有在工作中能

做出实际成绩才能证明他的才能。

先看其长，后看其短

中层领导识人要全，知人要细。

知人的目的是用人，因此，中层领导的注意力应该集中在一个人

的优先上。

正如管理专家德鲁克所说：

“有效地管理者选择和提拔人员时，部以一个人能做什么为基础。

所以，我用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

”

清代思想家魏源指出：

“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以

用人，不可以教人。

”人各有所长，也各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人、从这个意义

上讲，中层领导的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。

唐代柳宗元曾讲过这样一件事：

一个木匠出身的人，连床坏了都不能修，足见他木工的技能是很

差的，可他却自称能造房，柳宗元对此将信将疑。

后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木

匠。

只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。

柳宗元

大为惊叹。

我们对这人应当怎么看？

如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出

色的工程组织者。

从这个故事可以悟出一个道理：

若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值，

若先看一个人的短处，其长处和优势就容易被掩盖和忽视。

因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而

不应千方百计挑其毛病。

美国南北战争初期，北方的林肯先后选用过三四个将军，他们都没有什么明显的特点。

尽管有人

力、物力上的绝对优势，但是在三年多的时间里，北方区屡屡受挫，有一次几乎把华盛顿都丢了。

林肯很震惊，经过分析，他发现南方首领罗伯持?

李将军手下的每一位将领几乎都有各自严重的缺

点，但是又各有所长，李将军所用的正是他们的特长。

结果，林肯所任用的完美无缺的将领次又一次地

败在李将军任用的有缺点的将领手下。

林肯改变了以前的选将标准，他开始物色能够打败南方军队的指挥官，他的目光瞄准了格兰特。

尤利塞斯格兰特曾在西点军校受训，由于酗酒，曾被解除过军职。

林肯也知道酗酒误事，但是他更知道，

格兰特能够运筹帷幄，决胜千里，这才是更重要的。

后来的事实证明，对格兰特将军的任命正是南北战

争的转折点。

金无足赤，人无完人。

扬长避短、唯才是用，才是根本的用人准则。

领导者用人的要诀是

如何发挥人的长处，而不是寻找十全十美的完人。

在用人所长的同时，中层领导要能容其所短。

这里的短处包括两个方面一是人本身素质中的欠缺

之处；

二是所犯的某些过失。

一方面，越有才能的人其缺陷也往往暴露得越明显。

例如，有才干的人往

往恃才自傲；

有魄力的人容易不拘常规；

谦和的人多胆小怕事，等等。

另一方面，错误和过失是在所难

免的。

如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。

东方朔在向汉

武帝的奏疏中说：

“水至清则无鱼，人至察则无徒。

”水太清，就养不活鱼；

对人过于苛求，则不可能有

朋友。

中层领导用人识才要能容其所短。

尺有所短，寸有所长。

识别人才重要的一点就是不能以短遮长。

倘若识人只注意某一个缺点或短

处，就武断地下结论，那么这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。

中层领导必须要

有肚量，先容其短，才能用其长。

司马光曾说过：

“凡人之才性，各有所能；

或优于德而强于才，或长于此而短于彼。

”用人如器，

各取所长，这是现代企业领导的最基本的管理才能。

在信任与怀疑之间把握好度

“用人不疑，疑人不用”，这句话用往企业管理上那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。

然而，这一用人原则不是百分百正确，尤其是到了现代社会。

有这样一个案例：

一家私企老板，在用人方面一直奉行“用人不疑，疑人不用”的原则，对各部

门的主管进行考察任命之后，就充分信任他们，大胆地授权，让他们自主处理各部门的工作事务。

公司

的业绩也确实一年比一年好，人际关系也是一团和气。

但后来发生了一件事，使这个老板开始怀疑自己

是否应该继续奉行这一用人原则。

4年前，这个老板聘请了一位销售主管，此人一到公司，就充分展现了他的销售才能，帮助公司将

产品销往了大半个中国，公司效益也明显提高。

而且此人在老板面前特别低调，对领导非常尊敬，在做

好分内工作的同时也能帮助领导处理公司的其他事务，对员工们也非常和气。

老板对他非常欣赏，时间

不长就提拔他做了公司的副总兼销售主管。

这样一干就是4年，他的年薪也从几万涨到了几十万。

他表

面对自己的收入非常满意，对老板总是非常感激的样子，老板对他也足信任有