薪酬设计七步法Word下载.docx

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3.某企业薪酬战略案例展示

第五讲职位评估与职层评估（上）

1.什么是职位评估和职层评估

2.佐佳七因素分析法

3.案例演示

第六讲职位评估与职层评估（下）

1．运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练

2．职业架构

第七讲薪酬数据收集与深度分析（上）

1.薪酬数据收集

2.薪酬数据调查的标准问卷

3.薪资数据深度分析三个主要内容

4.薪资数据外部对比运用技术——回归分析

第八讲薪酬数据收集与深度分析（下）

1.案例回归分析——市场薪资对比（中位值）

2.薪资对比的实操案例

3.福利对比

第九讲薪资架构设计（上）

1.设计薪资架构的四步曲（上）

2.确定固定工资中位值带宽及其练习

第十讲薪资架构设计（下）/福利设计

1.设计薪资架构的四步曲（下）

2.通过调整中位值来调整企业的薪资曲线

3.如何划分薪资结构等级

4.薪资概算如何概算

5.福利设计

第十一讲薪酬管理运作体系设计（上）

1.薪酬管理制度之总则

2.薪酬管理制度之责任分工

3.薪酬管理制度之薪酬战略

第十二讲薪酬管理运作体系设计（下）

1.如何确定员工在薪资带宽中的位置

2.薪酬管理中例外情况的处理

3.一年之内的调薪次数不得超过两次的缘由

4.薪酬管理制度之薪资的计算与支付

讲师简介

秦杨勇

北京时代光华特聘高级讲师北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA特聘教授

上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等中央国资委直属企业高级管理顾问个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出版

课程对象

企业人力资源总监

人力资源部经理

人力资源工作者

企业中层干部

课程目标

了解如何确定您企业的薪酬战略；

职位评估与职层排序的技术；

薪资数据分析与对比的技术；

薪资架构设计的技巧；

福利规划技术；

了解如何设计薪酬管理的运作系统；

课程意义

为什么员工队伍的执行力越来越不尽人意？

为什么我们总是招聘不到适合的人才？

为什么员工缺乏工作以往的热情？

为什么员工的流失率越来越高？

为什么每个人都认为公司的薪酬缺乏内部的公平性？

我们需要设计什么样的薪酬模式？

是岗位还是能力？

如何在薪酬的外部市场竞争力与财务承受力之间作平衡？

……

要寻找上述答案与管理解决方案，请您参加2007年度中国最具有实战意义的时代光华讲座：

薪酬设计七步法！

我们的专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解中国企业亲自操作的管理咨询案例，边讲、边学；

边问、边答；

边教、边练，让您真正掌握如何根据自己企业实际特点设计合理的薪酬架构。

管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心？

人力资源管理的书籍

说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；

一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服

务于财务预算……这里总结了五个不同的观点：

以产品作为管理的核心

也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。

财务预算作为管理的核心

很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。

以市场营销作为管理的核心

强调市场导向，强调市场营销，著名的营销管理学家菲利普•科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：

企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。

市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。

这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。

人力资源管理为管理核心

企业是由人组成的，当然人是管理核心。

战略管理为管理核心

强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。

企业这五项职能当中，哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器，而其他的管理职能是服从和服务于它的呢？

学员A：

我认为是市场营销。

讲师：

这是第一个观点。

理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。

学员B:

我觉得是市场营销和战略的结合。

市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢？

学员B：

单项选择就选战略。

因为企业发展的方向是由企业的领导人做了一个预判，包括放弃一些市场东西，然后选择一些他们希望企业发展的趋势，可能战略是更具主导性，市场是它的一个参照值。

这个观点就是强调以战略作为管理的核心，理由是因为企业的高层在做决策的时候，不是单一的考虑市场一个因素，市场是在做战略决策的时候的一个参照值。

学员C:

不同的企业有不同的侧重，而且这些侧重都有成功的企业。

像人力资源管理,各个企业都是以人为本。

比如战略这个决策有可能是一个团队，一个智囊团或者一个企业所有的部门来共同组成的，战略规划、市场营销，这些都是人去做的，所以各个部门没有人力资源的协调配合的话，其他也是妄谈。

这个观点是强调人力资源管理在企业管理当中的重要支持作用。

那么，这五项职能当中，哪一个管理的职能是基于核心或者是主导地位，而其他管理职能必须服从和服务于它，是企业未来发展的导航器？

学员D:

我比较赞同财务预算的核心作用。

得到的答案有所不同，有些人强调战略，有些人强调HR，有的人会强调财务的预算,

还有一些人更加赞同市场营销。

受调查中国金业统计数据

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图1-1咨询公司市场调查数据分析

受调查中国企业统计数据分析：

1.产品

2006年3月份佐家管理咨询公司针对沿海的几个城市的职业经理做了一个抽样调查，

一共发放了200多份调查问卷，回收190多份，其中有10份左右是无效问卷，也就是说有170多份调查问卷的样本。

经统计，其中有6%的人认为企业管理的核心职能是产品职能，

美国著名的营销管理学家李斯特曾经写过一篇文章叫《营销净式》，讲了一个案例，在上个世纪三十年代的时候，美国福特汽车公司热衷于T型车产品的开发，当外部市场的种发

生巨大变化的时候，福特汽车公司在强调提升产品的质量，怎样把T型车产品的质量做的更好，从而导致了美国福特汽车公司在跟日本丰田汽车进行对抗的时候，退出了曾经辉煌的舞台。

如果我们强调以产品作为管理的核心，会使企业忽视外部市场的需求。

这篇文章已经批评了这种观点。

2.财务那么财务的预算是不是企业未来发展的导航器，是不是一种核心的管理的职能呢？

其他的管理职能必须要服从和服务于财务预算呢？

我们并不否认预算管理对于企业在年度生产运行过程当中的指导的作用，但是要考虑一下，年度财务预算的来源是什么？

从程序来讲，首先是年度经营计划，是销售计划、采购计划、生产计划、人力资源计划，所有这些计划最后经过预算的质询以后，会体现在财务收支上，但是年度的经营计划来源于什么？

来源于中长期三到五年的规划，中长期的三到五年的规划来源于什么？

它是企业战略的一个重要的构成部分，也就是说，预算是服务于企业未来发展战略的资源配置、资金配置，它是支持企业未来发展战略的。

为什么在很多企业会看到一种现象，做财务预算的时候，把去年财务收支的数据拿过来以后，变成了第二年财务预算的数字游戏，导致了很多的预算活动脱离了企业未来的发展战略。

所以，我们认为预算也不是企业发展的导航器。

3.市场

36%的人认为企业的管理应当以市场作为管理的核心，也就是强调市场导向。

市场营销

在企业各项职能当中的引导是不能忽视的，但是，企业高层在做决策的时候，是不是单一的考虑市场一个因素呢？

不是这样。

在做决策的时候，在确定企业发展方向的时候，不仅仅考虑的是市场，同时还要考虑到内部的资源能否支持我们在这个市场里面、在这个行业里面进行生存和发展。

4.人力资源

12%的人认为企业的管理应当以人力资源管理作为企业管理的核心，这是搞HR的人们

的一些观点，我们也并不否认人力资源管理在企业管理当中这种重要性，但是，HR（人力

资源）日常的工作行为应当协同于企业的未来发展战略。

比如集团公司如果没有进入房地产业，绝对不会去储备和招聘房地产人才，如果是一个全国性的企业，也就是业务战略未来的发展将会在全国，甚至是全球跟别的同类竞争对手争夺人才的时候，那么我们的人力资源薪酬战略应当是什么样的？

我们的薪酬战略就应当是一个聚焦与全国市场的竞争力的对比。

{案例1-1}某企业薪酬战略的制定

某浙江企业的老总向咨询顾问询问企业的薪酬对比范围，老总认为他的企业对比范围应在绍兴市或浙江省。

咨询顾问答道：

您的企业在未来三到五年业务扩张的范围，到底是在绍兴市还是浙江省，或者是全国？

如果要做一个全国性的企业，意味着是在全国，无论是北方还是南方跟你的竞争对手去争夺所需要的人才。

在这种情况之下，企业的薪酬的战略、薪酬竞争力对比的范围如果仅仅局限于绍兴市或者是浙江省，会导致什么样的现象出现？

会使企业的人力资源的薪酬竞争力失去可比性。

所以，人力资源的各个功能模块应当考虑一个问题就是：

如何协同于企业未来的发展战略，人力资源管理的职能也不是企业未来发展导航器。

一个企业家做企业，绝对不是为了培养人才而培养人才，是因为为了实现自己企业未来的发展战略目标而培养人才。

5.战略

企业的各项职能应当能够紧紧的围绕着25%的人所倡导的这种观点，也就是紧紧的围

绕着企业未来发展战略来做。

深圳的一家做手机电池的生产、制造和销售的公司，在2002年的时候，他们制定了企业未来五年的发展战略目标，希望在手机电池制造行业能够成为行业的老大，销售额在2010年的时候，能够达到十个亿的销售收入。

董事长说：

在2010年能否成为行业的老大，取决于在2004年的关键战略举措，叫战

略转型。

战略转型

也就是说，必须把客户结构进行调整。

用他自己的话讲，70%的收入是在低端市场实现

的，所谓的低端市场指的是国内的批发市场。

他继续讲到：

我们以后的未来的发展方向，能否实现十个亿的销售收入，必须要把我的客户结构由原来的70%在低端的这种销售的格局，转变为高端市场是70%，30%的销售收

入是低端市场，也只有这样才能够支撑我在这个行业里面成为行业老大。

为什么呢？

高端市场是哪些客户呢？

国际批发市场的客户，还有像给三星、像摩托罗拉这样的一些国际手机电池的制造商提供手机电池的配套，还有国内的手机电池制造商像中兴通讯，像TCL这样的企业，给他们做手机电池的配套，这叫高端市场的客户。

什么原因使他要做这样的战略转型？

他说，我们这个企业从1998年成立的时候，具有

的核心的资源是我们的研发团队，也就是说，我们在研发的技术上面是超越行业里