戴尔电脑公司供应链管理案例PPT文件格式下载.ppt

戴尔电脑公司供应链管理案例PPT文件格式下载.ppt

《戴尔电脑公司供应链管理案例PPT文件格式下载.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《戴尔电脑公司供应链管理案例PPT文件格式下载.ppt（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

2010年在财富500强中名列第131位。

戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。

戴尔公司总部戴尔公司总部戴尔的成绩戴尔成功的诀窍在哪儿？

该公司分管物流配送的副总裁迪克亨特一语道破天机：

“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。

这就是区别。

”亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。

亨特在分析戴尔成功的时候说；

“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。

戴尔供应商管理严格遴选，控制风险库存控制物料的低库存与成品的零库存流程管理电子化贯穿始终戴戴尔尔供应商管理-严格遴选，控制风险戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。

戴尔公司95%的物料来之这个供应网络，其中75%来自30家最大供应商，另外20%来之规模规模略小的20家供应商。

1、整套的供应商遴选与认证制度2、一个循序渐进的考核过程3、与供应商之间没有中间商的阻隔4、风险控制库存控制-物料的低库存与成品的零库存戴尔平均物料库存只有约5天。

在IT业界，与其最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。

由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%0.1%之间，而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%3%，在其他工业部门更是高达4%5%。

戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。

把库存的压力转移给供应商戴尔没有仓库，戴尔的工厂外边有很多配套的厂家。

戴尔在网上或电话里接到订单，收到了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。

在这段时间它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。

供应商供应商供应商供应商供应商供应商戴尔戴尔如何确保库存的物料品质首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；

在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。

采用符合行业标准的、模块化的产品戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。

正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。

这一点反映在库存物料管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能的实现模块化与可互换，一最大限度地重复开发的成本。

流程管理电子化贯穿始终戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台，戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。

除此之外，戴尔还推出一个供货商的入门网站名为的企业内联网。

“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。

电子商务化物流收取得的物流效果

（1）1998年成品库存为零；

（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）（3）年库存周转次数为50次（4）库存期平均为7天（5）增长速度4倍于市场成长速度（6）增长速度两倍于竞争对手。

直销模式成功主要因素第一，快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系；

第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；

第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；

第四，强大而高效的供应链；

第五，低成本和价格战。

正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头戴尔决定放弃直销模式在第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水平。

戴尔先后有原副总裁威廉J阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监SotaroAmano、亚太及日本地区营销的副总裁DavidSchmoock等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。

这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功和在市场中攻城略地的利器已经迟钝不堪戴尔直销彻底走下了神坛据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。

而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。

以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。

惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。

谢谢观看