BPR流程优化培训教材PPT格式课件下载.ppt

BPR流程优化培训教材PPT格式课件下载.ppt

《BPR流程优化培训教材PPT格式课件下载.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《BPR流程优化培训教材PPT格式课件下载.ppt（100页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

1,BPR,BPR的由来和发展什么是BPR过程与管理BPR原则BPR与组织结构BPR实施流程与方法过程表示法电信运营企业BPR探讨,2,1、BPR的由来和发展,企业面临的挑战,僵化的组织低效的流程,变化,竞争,顾客,3,3CS1R顾客在变化竞争变化僵化,需求的变化需求提升/多样化/个性化观念的变化“上帝”观念/权益保护,市场环境的形成竞争环境/竞争规则竞争对手无处不在老对手/新对手竞争手段的提升日新月异/奇招层出,观念技术社会环境,稳定的机构与分工例行的工作官僚主义与低效率,1、BPR的由来和发展,4,企业的永恒主题通过在市场竞争中获得优势，寻求生存和发展,如何获得？

@#@,1、BPR的由来和发展,5,组织的三个基座,1、BPR的由来和发展,环境,顾客,产品服务,组织的3个基座：

@#@流程、人员与技术,6,组织的竞争优势,市场地位？

@#@财务实力？

@#@,进入市场的能力抓住机遇的能力开发产品/服务的能力,对市场的敏感对市场的适应能力创新和改进的能力,面向市场的流程以流程为中心的管理和运作,1、BPR的由来和发展,7,产业革命与管理革命,第一次产业革命增加产量/规模,第二次产业革命提高效率/降低成本,第三次产业革命信息技术应用,第一次管理革命劳动分工/专业管理,第三次管理革命BPR,第二次管理革命TQM/TMS,19世纪初,19世纪未,20世纪初,至今,1、BPR的由来和发展,8,BPR主要成果,90年代最有影响的管理理论美麻省理工学院19841999研究课题,发生的问题约94%的原因在于过程对过程的改进带来的效果提升显著过程是企业竞争的“利器”,1、BPR的由来和发展,9,变革/效果,1、BPR的由来和发展,变革领域,10,BPR,着眼于改进流程，而不是职能打破专业分工，而不是强化分工使用资讯技术，建立资源平台,1、BPR的由来和发展,11,再造/重构/重组,再造,重构,重组,企业,流程,资源配置业务重组人员重组,企业组织结构法人整理结构,1、BPR的由来和发展,12,为了提高过程效率和效果，对过程进行根本性的再思考和关键性的再设计过程再造是管理创新的基本途径,什么是BPR,2、什么是BPR,13,站在过程外放眼全网络（过程网络）,BPR的视角,2、什么是BPR,14,BPR是一种改进的哲理。

@#@它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。

@#@这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。

@#@,2、什么是BPR,15,效益运作质量效率目标,BPR的目的,“戏剧性变化”,10倍100倍,2、什么是BPR,16,不去思考“怎样才能做好正在做的事情”，而去思考“为什么要做？

@#@”、“为什么要这样做？

@#@”。

@#@,BPR的思考方法,“根本性”的再思考,2、什么是BPR,17,BPR的运作要点,关键性的再设计不是进行肤浅的改变或调整而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业“创新”过程再造的灵魂,2、什么是BPR,18,BPR的特征,什么是BPR,永不体止联动效应迭加效应,2、什么是BPR,19,BPR是一个永不休止的过程,顾客的要求在不断变化环境、技术、观念的不断变化一个企业的“状态”只能暂时平衡任何“状态”都存在自身的生命周期再造和创新是永恒的主题,2、什么是BPR,20,过程的生命周期,2、什么是BPR,21,流程A,BPR的联动效应,2、什么是BPR,流程B,流程C,流程D,对一个过程的再造，将会引发相关过程的再造需要,联动,22,过程A过程B过程C,BPR的迭加效应,2、什么是BPR,再造再造再造,新的平台,23,管理的本质,管理就是管过程,3、过程与管理,管理的目的实现预期目标目标通过过程实现管理的重点是管过程,24,过程,一组将输入转化为输出的相关联或相互作用的活动,3、过程与管理,（过程模型）,输出,输入,25,管理就是管理过程,管理与过程,过程结构过程的运行过程中物流的质量过程中信息流的质量,3、过程与管理,企业管理就是管理过程网络,过程网络的结构（接口、过程结构）过程网络的运行过程网络中物流的质量过程网络中信息流的质量,26,BPR原则,顾客导向以流程为中心应用团队管理,站在顾客的角度策划流程从以职能为中心，变为以流程为中心流程决定任务，团队服务于流程,4、BPR原则,27,BPR关注的重点,非增值内容的最小化顾客的需求和满意效率和成本,流程组织技术观念,4、BPR原则,28,顾客导向基本流程,4、BPR原则,29,以顾客为导向的BPR,把握顾客的需求满足顾客，顾客满意第一贴近顾客反应灵敏调整快捷适应个性化需要,4、BPR原则,30,以过程为中心,观念关注过程组织和职能服从于过程把过程作为管理的重点向过程要效率/效益把BPR作为管理创新的工具,4、BPR原则,31,团队管理,根据过程组织团队组织扁平化项目管理团队精神职能、层级观念的淡化,4、BPR原则,32,BPR实施原则,适当而明确的方向特定而明确的目标立足于力所能及的条件对再造过程也必须实施管理,4、BPR原则,33,需要定位整体目标机会选择方案评估实施控制组织环境（观念、推动力）资源投入运作方法等,4、BPR原则,34,BPR成功要则,高层管理者的认识/支持/参与观念先行，充分沟通结合实际，渐进开展准确的选题，明确的目标优秀的项目组，多方的参与IT技术的有效应用必要的资源保证跨越职能、层级和传统,4、BPR原则,35,BPR陷井,只为“BP”，不为“R”BPR脱离现实目标和需要准备不充分少数人的活动不能冲破组织和职能IT专家当BPR执行者盲目否定,4、BPR原则,36,5、BPR与组织结构,是完全不同的概念组织结构应适应过程的需要组织结构的变动是过程再造的结果之一应建立基于流程的团队组织,组织构架职责和工作关系（接口）,组织结构,37,面向职能的管理面向过程的管理BPR将使面向职能管理向面向过程管理的转化,在面向职能管理的传统企业组织中，组织结构随组织规模的大小不同往往有520个层次不同在面向过程的组织管理中，组织运营是围绕着企业范围内的核心运营流程来组织的，而不是围绕职能部分、任务,BPR将导致组织的变化,5、BPR与组织结构,38,面向过程管理和面向职能管理的比较,5、BPR与组织结构,39,传统的组织,建立在职能和等级的基础上,反应慢流程长效率低成本高,5、BPR与组织结构,40,职能结构中的流程,经理,A管,B管,C管,D管,E管,主管,主管,主管,F管,G管,流程,5、BPR与组织结构,41,流程与团队,团队2,团队1,团队3,顾客,过程1过程2过程3,顾客顾客顾客,5、BPR与组织结构,42,决策枢纽中层人员营运核心组织结构中的五种因子,组织的构成因子,决策枢纽营运核心中层人员技术结构辅助员工,技术结构,辅助员工,5、BPR与组织结构,43,高架式的组织形态,总经理,副总经理,副总经理,经理,经理,经理,经理,四层,5、BPR与组织结构,44,高架式的组织形态,总经理,经理,经理,三层,5、BPR与组织结构,45,程序区分型组织,工厂厂长,制造部经理,安装部经理,设计部经理,完工部经理,检验包装及运输部经理,5、BPR与组织结构,46,网络型部门化组织,5、BPR与组织结构,47,矩阵式结构,老人科肿瘤科心脏科骨科,护士营养师药剂师物理治疗师,诊疗部门经理,横线功能命令系统,5、BPR与组织结构,48,123456,组织建设中的一些误区,以分散的方式工作，同时享有集中工作带来的优势创新一个扁平化、精良的组织，同时为员工提供晋升或提高的机会激励和报赏团队绩效，同时又识别个人绩效，并予以相应报酬权力分散，同时保持控制减少培训教育预算，同时创造持续的学习机制创造一个适应变化的柔性组织，同时保持组织的相对稳定性,5、BPR与组织结构,49,6、BPR实施流程和方法,GUHA等的BPR六阶段生命周期,阶段4：

@#@重新设计,50,戴文波特（T.Davenport）等的过程创新框架,6、BPR实施流程和方法,51,卡泊澜（R.B.Kaplan）等的核心过程再设计方法,6、BPR实施流程和方法,52,盖特威（Gateway）公司的RepidRe方法,6、BPR实施流程和方法,53,企业过程的创新的一般性方法：

@#@阶段任务框架,S1A4,阶段1构思设想（S1）,选择过程,阶段2项目启动（S2）,通知股东,S2A1,成立创新小组,S2A2,制定项目实施计划和预算,S2A3,分析过程外部顾客的需求,S2A4,阶段：

@#@分析诊断（S3）,描述现有过程,S3A1,分析现有过程,S3A2,阶段4过程设计（S4）,定义并分析新过程的初步方案,S4A1,建立新过程的原型和设计方案,S4A2,设计人力资源结构,S4A3,资讯系统的分析和设计,S4A4,阶段5过程重建（S5）,重组组织结构及其运行机制,S5A1,资讯系统的实施,S5A2,培训员工,S5A3,新旧过程切换,S5A4,阶段6监测评估（S6）,评估过程的绩效,S6A1,转向连续改善活动,S6A2,6、BPR实施流程和方法,54,BPR流程,6、BPR实施流程和方法,55,流程活动培训和发动,过程再造的需要过程再造的作用和目的过程再造的原理和方法参与和责任,6、BPR实施流程和方法,56,流程活动选择和主项,首先选择哪些有“重病”的流程首先选择哪些影响面大的流程考虑环境约束、适应能力和资源条件选择力所能及的流程点面结合的方法逐步深入的方法,6、BPR实施流程和方法,57,过程再造的机会,意义机遇意外成功或失败不协调现实产品与市场、企业与环境等过程效果评估过程效果不佳、发现更佳过程等新知识、新概念的导入技术、管理知识、新的价值观等行业与市场结构的变化,6、BPR实施流程和方法,行业的重组、市场的变动、顾客及其需要之变化等,58,BPR机会矩阵,6、BPR实施流程和方法,何处入手？

@#@优先顺序,集中精力于此,保持目前效绩,不重要,可能技能过度,BPR机会矩阵,绩效,重要性,59,流程活动现状诊断,为了对症下药为了实施“关键性的再设计”深入、客观、准确地诊断是过程再造的关键活动准确的诊断是过程再造成功的基础,6、BPR实施流程和方法,60,流程活动诊断报告和评审,诊断结果应形成正式的报告“过程病”应有准确的、可追溯的表述评审相当于“会诊”评审的结果将作为过程再设计的输入,6、BPR实施流程和方法,61,流程活动过程再设计,针对过程病找出病因针对病因找出解决方法选择最优方案过程设计要素,流动（流程）资源（人、时间、工具、方法、记录等）过程结构（活动接口、职责/权限等）工作要求/评价标准过程控制（停止点设置、监控等）,6、BPR实施流程和方法,62,流程活动方案评审和确认,对过程设计结果的检验和认可确认一般要安排在过程运行一段时间后进行评审和确认必然会伴随着需要的修改修改后可能需要再评审和再确认评审和确认的依据过程评审和确认应注意的方面,过程再造的目标可操作性,过程方案界面状态,6、BPR实施流程和方法,63,流程活动文件化,过程再造的结果应文件化过程文件将成为组织的重要管理资源文件化的方式是形成过程规范文件化的目的是指导运作,6、BPR实施流程和方法,64,流程活动过程运行,过程再造的结果应组织实施不实施就意味着放弃不认真实施将会导致：

@#@a）不能证实再造的效果b）不能发现再造的不足按过程规范实施，确保“说到的一定要做到”，才能使过程产生效果,6、BPR实施流程和方法,65,流程活动运作审核,失去监控的过程将会导致,暗箱运作脱轨运作失控过程输出的怪异,过程必须监控、监控的方面有,过程规范过程运作的符合性过程的效果,6、BPR实施流程和方法,66,流程活动过程再确认,实践是检验真理的标准过程设计结果经过一段实践后才能证实其效果再确认的依据是：

@#@切不可盲目否定,客观的运行证据客观的效果证据,6、BPR实施流程和方法,67,流程活动维护与改进,有效的过程应得到良好的维护,认真执行过程规范认真做好过程监控,所有过程（包括新设计的过程）都须不断改进,执行状态的改进过程结构与界面