试论BSC-KPI体系在我国民营企业中的运用Word文件下载.doc
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吕怡雯指导教师：
侯志春（副教授）
内容提要：
在经济快速发展的时代，合理的绩效考核愈来愈受到人们的重视。
而其中的平衡计分卡BSC和关键绩效指标法KPI更是得到了广泛应用。
基于此背景，本文以A公司为例对BSC-KPI体系进行探讨。
本文先分别介绍了BSC和KPI的含义并两者之间的对比，分析得出两种方法的优缺点，共性和个性，分别使用未免效果欠佳，只有将两种方法紧密结合才能适用企业当中。
新体系在实践中并不是几个因素的简单相加，而是对企业叠加效应结果放大。
本文在解析民营企业绩效考核现状的基础上，以BSC和KPI做为基础框架，确定绩效考核的目的，明确关键影响因素，从平衡计分卡的四个维度出发，分别建立公司级、部门级和部门的BSC-KPI体系，选取A公司的采购部为例进行具体阐述，从而给企业解决绩效考核问题提供了新办法。
关键词：
绩效考核关键绩效指标法平衡记分卡
DemonstratestheBSC-KPIsystemtoChina'
sprivateenterprises
Abstract：
Withthedevelopmentofeconomy,theperformancemanagementisbecomingmoreandmoreimportantfactorstomanagers.TheKeytheBalancedScorecard（BSC）andPerformanceIndicator（KPl）isbecomingwidelyused.Inthissense,thepaperfocusesontheapplicationofBSC-KPIsystembasedonAcompany.
ThisarticlefirstintroducedtheBSCandKPI.Comparethetwomethodscometotheirownadvantagesanddisadvantages.Weconcludedthatonlycombinetwomethodscloselycanapplyforbusinessenterprise.
Onthebasisofanalyzingthecurrentsituationproblemofprivatecompanies,theBSC-KPIasthebasicframework,determinethepurposeofperformanceappraisal;
identifykeyfactorsinfourdimensionsaccordingtoBSCandgets
company-levelBSC-KPI,department-levelBSC-KPlandPersonal-levelBSC-KPI.Thepaperchoosespurchasesectorfordescription,analysesitsmeritsanddrawbacks,canhelptheprivatecompaniestogetridoffthedifficultiesofperformanceappraisal.
Keywords:
PerformanceappraisaltheKeyPerformanceIndicatortheBalancedScorecard
目录
一、前言 1
二、BSC-KPI体系的相关界定与分析 1
（一）BSC的含义与特点 1
（二）KPI的含义与特点 1
（三）BSC与KPI的对比 2
1.BSC与KPI的联系 2
2.BSC与KPI的区别 2
三、我国民营企业概述及其绩效考核问题分析 2
（一）我国民营企业概述 2
（二）我国民营企业员工绩效考核低效状况分析 2
1.民营企业的绩效考核中存在的问题 2
2.问题产生原因分析 3
四、民营企业绩效考核体系再设计——以A公司的考核为例 3
（一）A公司的概况 3
（二）应用BSC与KPI技术构建绩效指标体系 4
1.确定设计绩效考核体系的目的 4
2.绩效考核指标体系的设计 4
3.提取公司级的BSC-KPI指标 4
4.提取部门级的BSC-KPI指标——以采购部为例 5
5.建立部门的BSC-KPI体系——以采购组为例 5
6.BSC-KPI体系绩效考核流程 8
五、总结 9
参考文献：
9
一、前言
随着全球经济一体化的发展及竞争的加剧，我国许多民营企业愈来愈多的认识到人力资源管理对企业的重要性和紧迫性，认识到绩效考核在人力资源管理中的重要性，并开始重视开展绩效考核工作。
但是，很多民营企业受到家族式管理模式的影响，仍旧沿袭以经验判断为主的传统绩效考核方式，并没能够真正为人力资源的其他环节提供决策的根据。
并且由此衍生的另外一个问题是我国多数民营企业在绩效考核设计中对绩效考核的目的、评价指标的设计、评价方法的确定等存在着疑虑，企业的大多数员工都对绩效考核存在着或多或少的不满。
因此，进一步增加民营企业对绩效考核工作的全面了解，客观评价绩效考核存在的问题，成为了民营企业管理工作中的重点。
二、BSC-KPI体系的相关界定与分析
（一）BSC的含义与特点
平衡计分卡BSC（TheBlancedScoreCard）是在20世纪90年代初由罗伯特·
卡普兰和大卫·
诺顿创建的一套企业绩效评价体系，在原来的财务指标的基础上加入了新型因素。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
杜映梅：
《绩效管理》，中国发展出版社，2003年版，第141页。
在工业时代，注重财务指标还是有效的管理方法。
但在当今的社会里，企业必须通过在员工、客户、供应商、工作流程、技术革新等方面的革新，获得可持续的动力。
因此，平衡计分卡的评价指标体系一般由财务、客户、内部业务流程、学习和成长四方面组成。
平衡记分卡的特点有：
1.将公司的战略目标与绩效管理相结合。
每个战略目标都有或多或少的量化指标；
2.公司目标是逐级往下分解，落实到每个员工身上。
管理层与员工要根据变化的商业经济环境对目标加以调整；
3.平衡记分卡把战略规划放到组织管理的核心地位，落实的战略在公司各个层面的都有具体体现。
（二）KPI的含义与特点
关键绩效指标KPI（KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的某一输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效评估的基础。
付亚和、徐玉林：
《绩效管理（第二版）》，复旦大学出版社，2008年版，第186页。
建立可行的KPI绩效体系，是做好绩效考核的关键。
关键绩效指标的特点有：
1.对公司战略目标进行分解；
2.KPI是衡量绩效构成中可控制的部分；
3.KPI也可衡量重点经营活动，但并不是反应所有操作的过程。
每个职位的工作内容都可能涉及不同的方面，而KPI只衡量对公司的整体战略影响较大的部分和对战略规划的实现起到不可缺少的工作；
4.KPI是组织上下都认同的。
（三）BSC与KPI的对比
1.BSC与KPI的联系
BSC和KPI都有一个整体的战略目标，在总目标的指导下，对目标进行分解，设立各个分目标，保证衡量的指标与企业的战略协调统一。
BSC和KPI的各个指标间又存在着相互交叉的关系。
在BSC的四个层面上，可分解为许多更细的指标来加以完成，这些指标又可视为是众多KPI指标的集合体，而在各个层级的KPI中，又包含着BSC的四个不同方面的指标。
所以二者作为考核工具在许多具体的考核指标上是有相似之处的。
2.BSC与KPI的区别
BSC把企业的战略目标分为四个维度，通过四个维度的指标实现企业目标战略，这四者间存在着因果联系。
KPI则对目标进行层层分解，找出影响企业战略目标的关键指标，虽然这些指标之间相互依存，但没有因果关系。
二者的侧重点不同。
BSC的核心是平衡，通过财务指标与非财务指标之间的平衡，在定量评价与定性评价之间、短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求平衡的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
潘红尧：
《平衡记分卡在电信企业运维绩效管理中的运用》，《中国管理信息化》，2010年第13期，第83页。
KPI的核心是指出在某个阶段企业在战略上需解决的主要问题。
若KPI错误，企业的损失将无法估计。
三、我国民营企业概述及其绩效考核问题分析
（一）我国民营企业概述
民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由运营的各种组织形式的企业。
何芳英：
《发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道》，《企业技术开发》，2004年第6期，第53页。
民营企业和国有独资企业是相对，但和任何非国有独资企业是可以相容的，其中包含国有持股和控股的企业，这就意味着民营企业就是在法律意义上享有独立法人所有权。
根据中国的国情和现状，民营企业包括三种类型：
第一种是被自然人股东所拥有的企业；
第二种是出资人模糊的集体企业；
第三种非国家独资所有的包括财团法人、社团法人以及国有持股的企业。
（二）我国民营企业员工绩效考核低效状况分析
1.民营企业的绩效考核中存在的问题
（1）缺乏科学、有效的绩效管理体系
绩效管理是一个动态的管理过程，而众多公司只是在年底对绩效进行评估，并没有实现真正意义上的绩效管理。
在当今的管理理论中，越来越要求我们要从整体出发，而不是仅仅控制某一点，最终要使目标的实现达到效果和效率的统一。
（2）对绩效评价的目的认识不清
绩效考核的主要目的是通过考核改善员工绩效，加强员工的自我发展，以改善公司的经营管理。
但许多企业只把考核当作一项必须完成的任务，为考核而考核，把结果作为奖惩的依据，缺乏对考核的全面认识，失去了考核的真正意义。
（3）绩效考核标准不科学
绩效标准的制定程序不但复杂且难度高，因而经常发生以下两方面问题：
一方面缺乏明确的绩效标准。
绩效标准模糊会在绩效考核时难以把握尺度，易造成不公平的现象；
另一方面绩效标准要求过高或过低。
要求过高会使大部分员工丧失积极性。
过低则会造成员工绩效普遍偏高，缺乏进行绩效考评的意义。
（4）考评者易出现主观误差
考评者可能由于价值观不同，文化差异，偏见等各方面原因导致考评结果容易出现偏差。
比如，考评者的平均主义倾向、晕轮效应、执行标准过严或过宽、近期事件效应、考评者的个人偏见。
（5）考核方法不合理
传统的考核方法已不能满足企业发展的需要，例如：
①重视定性指标，轻视定量指标。
在我国大多数民营企业中缺乏明确量化考评办法，有些企业只将经济指标量化，却无法全面考评考核
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