薪酬模式设计比较与研究Word文档格式.doc
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1.导论
薪酬管理是在人力资源管理活动中，人们最为关切、议论最多的部分，也常常是受到重视的部分。
健全合理的薪酬制度不仅能够使员工高效而且积极地工作，而且还应当可以使劳动力成本保持在一个可以接受的水平。
从人力资源的战略管理角度来看，薪酬管理的功能与人力资源管理的总功能是一致的，即能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。
那么，应当如何设计一个“好”（这里的“好”的含义是指相对上的意义，因为没有一种薪酬模式是绝对普遍适用的，对作为个体的某一个企业而言，某一特定薪酬制度只有合适或不合适）的薪酬管理制度？
健全合理的薪酬制度其要求又有哪些呢？
一般而言，一个健全合理的薪酬制度应当满足下列五项要求：
n公平性——员工对薪酬发放的公正性的认可；
n激励性——适当拉开差距以产生激励；
n竞争性——薪酬标准在行业和市场中必须有吸引力；
n经济性——薪酬设计中应考虑人力成本；
n合法性——薪酬制度必须符合国家的法律
在上述五项要求中，公平性、激励性和竞争性的要求是针对人力资源管理的功能（吸引来、保留住、激励起企业所需人力资源）的，而经济性与合法性则是将人力资源管理放到了整个企业管理的大环境中加以整体考察得出的。
在实践中，人们从各种角度出发，设计了各种各样的薪酬制度，这些制度的称谓很多，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等。
在这些制度中，有些存在着特征上的重叠，有些又不在一个层次上。
从这些林林总总的薪酬制度中可以概括出四种基本的薪酬模式：
这四种模式各有其特点和优缺点，对上面提到的健全合理的薪酬制度的五项要求也各有所侧重。
在现实中出现的许多薪酬制度往往是这些模式中的几个或全部的整合。
本文的目的就是试图在分析这四种模式特点的基础上，对他们的优劣进行比较，进而尝试说明中国企业在考虑薪酬制度时应当如何借鉴这些模式。
因此，本文将在第二章中详细介绍四种薪酬模式，在第三章将对这些模式进行比较，最后在第四章中阐述如何在现实的薪酬制度设计中借鉴这些模式。
2．薪酬模式
2.1基于岗位的薪酬模式
基于岗位的薪酬模式也称之为岗位薪酬制，简而言之，就是在什么岗位拿什么钱。
它是根据员工目前所在的岗位来决定员工报酬的一种薪酬制度。
它的特点是：
员工只能根据目前的岗位得到报酬，员工是否为提高工作绩效而提高了工作能力是不在考虑之内的；
只要员工的职位有所改变，其报酬也会自动随之改变；
工资与员工的资历相联系，员工在某个职位干得越久，工资就越高，而不管其绩效如何。
在这种薪酬模式中，企业往往通过将工作表现特别好的员工从工资低的岗位调到工资高的岗位以示奖励，或是为了惩罚那些工作表现特别差的员工而将其调到工资很低的岗位。
基于岗位的薪酬模式，其为员工所付的报酬主要依据岗位在企业内的相对价值。
岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。
军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。
在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。
因此，其导向的行为是：
遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。
工资级别
岗位列举
薪酬水平（元）
14
制造部部长
3000
13
质量部部长
2800
技术支持部部长
12
人力资源部长
2600
财务部部长
11
制造部调度
2200
10
质量部主管
2000
薪酬主管
9
会计
1600
培训管理员
……
表5-1基于岗位的薪酬模式的典型例子
表5-1给出了一个基于岗位的薪酬模式的典型例子。
当然，在实践中，很少有企业完全依照上表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等。
实施基于岗位的薪酬制度，首先要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书等。
很多企业因人设事，不重视岗位管理，连基本的职责定位都很混乱，在确定岗位的相对价值时就走不下去。
第二，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。
岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节，其技术要求非常高，尤其是对大型的企业来说，更要慎之又慎。
目前比较通行的岗位评估技术是要素计点法。
中国企业曾运用过的传统的要素计点法，主要是四因素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境四个方面对岗位进行评定。
传统的四因素法强调了体力因素和环境因素，对岗位的创新工作、管理责任、任务复杂程度等体现现代企业核心竞争力的因素考虑不足，因而导致脑体倒挂现象，对管理因素在企业中的作用重视不够。
另外，传统的四因素岗位评估的主观性太强，评定等级的划分缺乏对岗位现实任务的分析依据。
经过科学的岗位评估，原来在一个行政级别上的岗位可能划分到了两个或更多的不同薪资级别上，原来上下两个级别的岗位差距拉到了更合理的水平。
第三，员工能力要与岗位要求基本匹配。
如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。
2.2基于绩效的薪酬模式
如果在确定薪酬时，主要是依据绩效结果，那么这就是基于绩效的薪酬模式。
近年来，随着商业环境的竞争加剧，按绩效付酬的趋势越来越显著。
举一个最显著的例子，高层经理人的收入的大部分来源不再是基于岗位在企业中的相对价值，而是企业整体绩效的提升。
这部分绩效收入可以是以风险奖金的形式，也可以是股权激励的形式，如分红、股票期权收入等。
基于绩效的薪酬模式最能体现收入与贡献挂钩的经济利益原则，谁干得多、干得好，谁就挣得多。
越来越激烈的市场竞争要求员工必须有高水平的工作表现，这是国外企业采用按工作表现付薪制度的主要动因。
美国70%的大型企业采用绩效工资支付部分员工的报酬。
就连一贯采用年功序列工资制的日本企业，在竞争的压力下也开始引进业绩作为支付依据的工资制度。
实施以绩效为主的薪酬制度要求企业的绩效管理基础非常牢固。
有两条线要建设得比较完善职责线和目标线，即岗位职责体系明确，目标分解合理。
其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。
如果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用就会大打折扣。
2.3基于技能的薪酬模式
基于技能的薪酬模式是根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平来决定员工报酬的一种薪酬模式。
它与基于岗位的薪酬模式的关键区别在于，员工的工资不是与职位而是与技术相联系。
员工要想增加工资，必须证明自己已经掌握了高一级职位所要求的技术，并通过测试加以确认。
基于技能的薪酬模式是20世纪90年代美国发展最快的管理创新之一。
《财富》500家大企业中有一半以上的的公司部分地采取了这种薪酬模式。
在需要团队合作的技术性工作中，基于技能的薪酬模式尤其显得必要，因为在这类工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了，以岗位为主的薪酬模式也不再适用。
随着组织越来越扁平，职位层级越来越少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。
在这些情况下，以技能为主设计薪酬体系就成为了现实的需要。
以技能为主的薪酬模式在中国其实早就存在，只不过中国的技能导向工资制导向了资历、学历，和员工真正具备的技能关联不大，影响了它在企业中使用的效果。
2.4基于市场的薪酬模式
基于技能和基于绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部的公平性，“眼睛向内”的成份多一些。
如从经济学的角度来分析员工薪酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。
随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引和留住人才是薪酬制度的根本目标。
人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。
目前，深圳非常缺乏高级蓝领工人，其薪酬水平不低于管理人员，部分专业好的技师工资要大大高于管理人员的工资水平。
因此，企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力，就需要抛弃过去主要是从内部公平性考虑薪酬设计的思路，而换为基于市场的薪酬模式。
所需人员
市场中位数（元）
企业定价（元）
市场总监
8000
9000
产品经理
7000
人力资源部经理
5000
设备主管
4000
高级产品开发工程师
技术支持工程师
表5-2基于市场的薪酬模式的示例
从表5-2中可以看出，基于市场的薪酬模式比较明了，根据市场价格确定企业薪酬水平。
对关键岗位，为了确保能够吸引到人才，这家企业采取了高于市场水平的策略，对其他人员则采取了跟随市场水平的策略。
如果按照传统的岗位或者技能工资制度，也许高级产品开发工程师的工资等级要低于市场总监，但在市场导向的薪酬制度下，其薪酬水平完全可以和市场总监的工资相等甚至高一些，这都是可以的。
3.不同薪酬模式的比较
在第二章中已经对四种薪酬模式进行了介绍和分析，这四种模式是从实践中所采用的林林总总的薪酬制度中提炼和概括出来的。
那么，在进行薪酬设计时，如何选取一种合适的模式，或是如何将几种模式综合起来发挥各自的特色呢？
要回答这个问题，我们就必须了解每一种模式的优缺点和其适用范围。
本章就从这两个方面对这四种模式进行比较。
3.1不同薪酬模式其优缺点的比较
3.1.1基于岗位的薪酬模式的优缺点
基于岗位的薪酬模式有两个优点。
一，和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。
二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
结合中国企业，包括事业改制单位的实际情况，目前还有很大一部分单位需要尽快转为以岗位为主的工资制
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