华为生产计划手册研发物料采购系统Word文件下载.docx
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下:
丁智编写第一章,曹金荣编写第二、三章,杨兴武编写第四章,第一篇由唐建国、张毓飞主
审。
第二篇的编写分工如下:
钟效培编写第一、二章,第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写,张毓飞编写第六章。
第二篇由何娟、张勇维主审。
第三篇别写分工如下:
庾用滔编写第一章,程哲编写第二章,第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写,第三篇由刘国伟、唐建国主审。
附录由付红举编写,全书由唐建国进行统稿。
同时,在计划手册的编撰过程中,刘志彬作做了大量组织和标准化工作。
本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工,编写目标是我们的手册应该做得非常细,
一个新的计划员在指导下按照手册做就能做到八九不离十”;
当然研发计划、市场计划、备件计划、
产品调度等同事们如果看了这本书,相信也会有相应的收获。
生产计划至今仍是一门发展中的管理学科,可供编写者参考的资料较少,也限于作者的水平,本书肯定会有许多不妥之处,恳请各位读者不吝批评和指正,以便今后改进。
第一篇
计划基础知识
第一章生产计划发展历程
第二章生产计划方法与理论简介
第一节
库存管理
第二节
常用计划方法
第三节
销售与运作计划(S&
OP)
第四节
JIT思想
第五节
TOC理论
弟八节
MRPII、JIT和TOC的比较
第七节
供应链管理
第三章BOM基础知识
结构树
项目的分类
项目模板基础知识
BOM清单基础知识
ECO基础知识
第四章华为生产计划业务概述
、
华为公司物料流向
华为公司正向物流
、
华为公司逆向物流
计划体系组织结构
华为公司生产计划业务框架
华为公司生产计划计划框架
华为公司生产计划主业务
三、
华为公司生产计划其它相关业务
ISC与计划调度流程改进
华为公司ORACLE系统模块结构图
弟二篇
计划制定
第一章
计划参数和计划环境的维护
计划属性
常用计划属性及计划百分比的维护
第二章
需求管理
需求管理概述
需求计划评审
第三章
制定MRP计划
MRP计划流程
制定主需求计划(MDS)
制定主生产计划
制定物料需求计划
第四章制定库存计划
最小-最大值方法
电缆的计划方法
终端配套项目采购计划
第五章
其它专项计划业务介绍
关键器件储备需求计划
长单计划
ECO计划审核和跟踪
停产器件处理
第六章研发物流计划简介
研发物流计划的特点
研发物流管理业务及流程
例外管理
第三篇计划分析与物控统计
供应能力分析
库存分析
库存分析方法
死料、低周转物料的分析与处理
库存控制的主要方法与应用
第三章统计工具、方法与应用
第一节常用统计工具与方法介绍
第二节主要统计业务介绍
第四章物控基本业务介绍
存货出库控制
来料质量控制
第三节缺料解决方法
第四节加工策略与发货策略调整
第五节日清日结
计划手册附文1:
TOM(全面订单管理)模型
附录:
计划名词术语
PDT与公司物
第一节研发物流计划的特点
本节简要介绍研发产品开发流程与物流之间的关系、研发物流计划的特点和
流部门的关系。
、产品开发流程与物流计划之间的关系
1、物流计划在产品开发流程中的位置
图261物流计划在产品开发中的位置
图2.6.1物流计划在产品开发中的位置
2、物流计划在开发流程中的作用
保障新产品开发过程中的物料及时供应,以缩短产品开发周期、保障ESP供货。
二、研发物流计划的特点
1、风险
1)物料延迟到货影响开发进度一个月平均给一个IPD项目组的成本增加37.5万元。
图2.6.2产品开发风险分析
2)技术成熟度与物料投入风险成反比:
图263
2、特点
1)物料提前期与开发进度存在固有矛盾,资源的及时到位对产品进程有很大影响
2)研发物料投入风险较大,必须根据技术成熟度确定投入规模与时要机
3)全面评估产品物料需求,作好物料投入预算,是保证资源到位的前提
4)研发资源的保证涉及器件、结构、电缆、PCB、配套、资料等,必须保证相关计划的同步性,并
纳入整体产品计划管理中
5)开发阶段的选型工作决定了产品最终的成本与可采购性
三、PD■与物流相关接口关系
表261简要介绍公司物料计划体系以及PDT内部相关物流管理的角色、周边接口部门以及
PDT内部可获取的物流管理资源。
表261
市场产品部/行销计划
部
负责新产品早期市场需求预测,提供市场要货计划,共冋
评估新产品供货风险,并在资源紧张时,进行合冋执行排序
采购部
负责新产品早期开发物料采购,新产品批量供货的采购,提供采购供应形势分析,为研发早期选型提供支持
订单管理部
负责新产品的订单工作,包括成套、商务、生产
试制中心
新产品试产验证、供货的加工平台,负责加工现场问题的协调解决,保证合同及时齐套发货
待处理品中心
负责处理研发剩余物料的处理、环境轮换处理
四、PDT内部相关物流角色及职责
表2.6.2
物料计划工程师
负责产品开发全程物料需求管理;
及时启动批量计划制
定、下达、跟踪计划执行;
负责新产品供货协调;
负
责停产器件与紧急板级替代处理;
负责版本切换管理。
采购代表
协助PDT确定关键器件、关键供应商,并签署相应早期
供货协议;
确定产品采购策略;
推动开发中主动板级
替代工作;
作好清单可采购性检视工作
器件工程师
参与关键器件选型,从技术趋势上进行把握;
负责产品
器件技术评估的检视工作;
负责产品替代工作的推进;
协助处理停产器件、紧急板极替代工作。
结构/电缆/电源工程师
负责根据项目进度,及时完成结构、电缆、委托设计电源的编码申请、提交采购认证工作,并在实验局阶段提供相应的编码清单
制造代表
负责验证物料需求提出;
负责早期单板加工;
负责产品批量试制的产能规划、资源到位;
负责实验局、试产供货的加工、调试工作;
负责新产品备货、发货工作
本节主要介绍产品上市过程不同阶段物流工作的特点、管理要素,帮助学员重点了解
开发过程中需关注的物流工作。
本节重点包括器件选型管理、如何获取开发过程中所需物料、版本切换管理。
一、研发物流的阶段划分
根据产品开发过程,研发物流根据不同特点划分为三个阶段:
1?
0原型机物料计划阶段(样机):
产品概念阶段到开发阶段技术评审4前。
确定产品各阶段物料投
入总体规模,完成物料(器件、电源、结构件、配套设备)选型及供应商选用,及时申购原型机及环境需求。
2?
劇始产品物料计划阶段(实验局):
开发阶段技术评审4启动。
根据BETA测试(实验局)、试
产验证、研发其它PDT需求、公司IT需求等制定物料计划,并保证相关需求得到满足。
3?
0RAMPUP物料计划阶段(ESP供货):
开发阶段技术评审4A到验证阶段技术评审5。
为产品ESP(早期市场供货)作好物料准备。
4?
0批量生产物料计划阶段:
验证阶段5到发布阶段。
进入公司ISC供应链运作中。
二、原型机(样机)物料计划工作
此阶段主要工作包括:
确定产品阶段物料投入规模,完成器件选型(包括关键器件及供应
商选型、新器件选型),及时下达原型机阶段物料计划(包括器件、PCB、结构、电缆、配套设备、
仪器设备等),保证产品开发、测试所需物料的及时齐套。
(一)器件选型管理
随着市场竞争加剧与采购环境的剧烈变化,产品物料的可获得性问题已成为影响新产品上市进程的重要因素。
可获得性(可采购性)管理是指通过对产品开发早期物料选型管理的运作,保障产品在切入供应链后批量物料的持续可获性性保障,以及在产品转产后,由于技术发展、供应形势变化等因素,导致物料可采购状况变化而采取的应对措施。
器件选型是产品开发过程中硬件工程师最重要的工作之一。
1、器件选型关注要素
表2.6.3
序号
设计关注点
采购关注点
1
技术性能指标
☆技术与技术服务(T)
2
物料的生命周期
☆品质(Q)
3
物料的批量供货能力
☆响应(柔性)(R)
4
物料的成本支持
☆供货表现(D)
☆成本(C)
在器件选用过程中,必须考虑产品技术、成本与供应的全面需求,只有与供应商结成战略伙伴关系,才能真正达到双赢的结果。
因此我们讲:
在设计中构建成本,在设计中构建可获得性。
2、关键器件选型注意问题
随着产品的高端化,核心器件的独家供应情况越来越普遍。
独家供应带来最大的困扰是:
成本居高不下,持续及批量供货难以保障,无法获取器件生命周期的承诺。
如果不在方案设计早
期作好关键器件选用评估,将对后续产品上市造成很多风险。
1)宽带某产品在产品组确认设计方案时,由PDT开发人员直接与供应商进行谈判。
由于是业界领先
器件,因此价格较高,产品组迫于进度最终选作此器件。
但随着市场启动,成本却成为产品上市最
大的障碍,而此时研发要求采购部全力参与谈判,由于供应商了解我们经过半年多开发,方案变更可能性很小,因此价格下降十分困难。
在”选"
与"
不选”的评估时,我们才能掌握主动权,确保未来
成本的支持!
2)数通某系列产品选用TI的网络套片,在产品完成开发准备市场发布时,TI宣布器件在半年后停产,
导致PDT不得不重新评估选用新方案需要的开发时间,并在新方案推出前一次性储备4000多万的停
产器件。
因此在器件选型早期必须掌握器件的路标规划与生命周期,签订早期供货协议,避免厂家
受