创业型企业绩效管理资料2Word文档下载推荐.docx

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通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。

这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。

了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。

实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：

“目标+沟通”。

通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺；

通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。

各级管理者是自己部门绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。

绩效管理的结果真实地反映了一个管理者管理水平。

因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。

绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。

在绩效管理中，有三条原则：

1、公开、公正、公平。

2、目标制定由上而下或者由下而上，但是必须经过双方的一致认可；

完成目标的过程由下而上。

3、沟通、辅导、评价、激励。

为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：

第一步：

绩效计划——设定绩效目标

实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。

只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。

绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。

这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。

在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。

具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标标（KPI）及相应的考核目标值构成。

每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。

例如需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。

其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。

同时要注意指标不仅要关注结果（产出），也关注流程（过程），不仅关注收益增长，也关注潜力增长。

第二步：

绩效辅导——业绩辅导的沟通

绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。

绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。

绩效沟通时管理者可采取以下方式：

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；

2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；

4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；

5、非正式的沟通；

6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。

绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。

一般从四个方面进行分析：

绩效管理的核心分析

随着整体经济形势的不容乐观，竞争的日益加剧,国内大中小型企业为稳固市场地位，取得竞争优势,纷纷关注企业内部的管理效率问题。

那么如何才能快速有效的提升企业内部软实力呢？

绩效考核管理成为管理者们青睐的管理工具。

那么究竟什么是绩效考核呢？

笔者认为绩效考核就是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的行为、工作效率及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

绩效考核在评价与激励员工，提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益等方面发挥着显著的作用。

那么如何利用绩效考核管理提升企业竞争能力？

笔者认为构建一套行之有效的绩效考核指标体系是绩效考核管理最为基础也最为重要的一项工作。

首先，我们来看一下企业在实施绩效考核管理中易于出现哪些问题？

虽然很多企业已经开始实施绩效管理并建立了相应的绩效管理体系，但是却没有达到企业管理者的预期,也给员工带了困惑。

总的来说企业目前的绩效管理普遍存在以下4方面的问题：

※指标设计不合理。

首先表现在指标没有量化，公司对员工的考评只根据事先确定的业绩指标,对员工业绩进行定性考评,超过业绩指标便是优异,达到业绩指标便是合格,业绩指标没有量化,无法公正合理地区分员工的绩效水平。

其次指标缺乏可操作性。

由于指标定性多定量少导致在绩效考核时主管印象较多，易导致员工心理不平衡，不但达不到激励的作用反而会影响员工工作的积极性。

※缺乏客观的衡量标准。

缺乏具体科学的衡量标准的绩效管理制度,要比没有制度更糟,因为大部分靠印象,靠感觉,靠直觉所实施的绩效管理,不只是缺法客观性,甚至还会破坏主管与同仁间的信任关系。

具体而客观的绩效衡量标准,是绩效指标体系的关键。

※员工考核指标与公司整体指标脱节。

员工的考核指标未从公司指标逐层分解,从而导致指标缺乏整体性,员工指标不能支撑公司的整体指标的实现。

为避免以上问题需从哪些方面考虑构建有效的绩效管理体系？

第一，遵循公开化与透明化原则。

绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目标得以实现的保证。

所以企业在实施绩效考核时必须建立在公平原则的基础之上。

第二，反馈与提升原则。

绩效考核应是一个互动的过程，必须按照设计-执行-反馈-优化提升的循环过程。

第三，定期化与制度化原则。

绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期按规定的程序进行考核，才能有助于及时发现问题，起到监督作用。

第四，可行性与实用性原则。

在制定考核方案时，管理者要根据考核目标和企业的实际情况，合理地进行设计。

所谓实用性，主要就是要根据评估目的来设计考评工具。

制定绩效考核指标体系可参考的模型有哪些？

即：

关键绩效指标、平衡计分卡法和目标管理指标。

现今社会，越来越多的人为了实现自己的财富梦想开始走上了创业的道路。

创业路上荆棘满地，处处地雷，为市场、为产品、为人才，创业者焦头烂额，心力交瘁……但是，谁又敢怀疑那个还在车库里的企业不会是下一个“苹果”、“甲骨文”呢？

创业型企业由于规模小、底子薄、不规范等原因，很难吸引到优秀人才的加盟，即便是团队创始人也很容易因为某些细节问题就离开公司。

那么，创业型的小公司应该如何做，才能更好的发展，才能上下团结一心在残酷的市场上杀出一条血路来？

我认为创业型小公司更应该在细节上做足功夫，留住人才，提高竞争力。

一、持续强调目标一致性很重要，上下一致的共同理想和目标提高了员工的归属感和责任感。

作为创业者要不断深化目标的重要性，把自己的创业梦想变为团队的共同理想，带领员工一步一步地完成各阶段的目标计划，要让他们知道目标一定是要通过努力才能完成的。

二、沟通很重要，良好的工作氛围能在最大程度上激发员工的创造性，实现智力创造为我所用。

不吝惜赞美和认同，适时倾听员工的想法，了解彼此的目标、压力和需要的帮助，努力为员工打造一个家的企业。

三、激励很重要，包括所提供的薪酬、发展的平台和前景等。

很多创业型公司为了招揽员工一开始就大打股权激励牌，但是，别以为有了股权激励就能留住人才，创业型公司的股票在没有实现盈利之前是不值钱的，远远没有钞票来的实在。

与其老是在谈一些飘渺虚无的东西，还不如务实地请员工撮一顿饭来的实在。

四、给予优秀员工适当的授权，让团队优秀成员共同参与重大决策，一来让他们感到自己的价值和贡献，二来增加他们的压力。

别老是几个创始人躲在一旁磨磨唧唧，你们自以为很爽，但其实是冷落了其他员工的心。

创业公司每一个员工都是宝贵的，都需要用心平等的对待，少一些特权，多一点平等。

五、明确的责权利划分，在什么位子上就要做好什么事，责任、权利和利益永远是相匹配的。

哪怕是公司团队的创始人，只要违反了公司的制度都要下狠心去处罚。

因为，一粒老鼠屎真的会坏了一锅汤。

六、创业者的人格魅力也很重要，这是一个公司的灵魂，也往往渗透在公司的企业文化之中。

创业初期，每一步都很艰难，给不了追随者太多物质上的收益，这时一个没有人格魅力的领导者是不太会有人长期跟随的。

创业者要做什么？

别在一些芝麻蒜皮的小事上指指点点，你要做的是团队其它人员做不了的事情，例如蓝图的规划和企业的发展方向。

七、最后一点，要让员工有实事做，要帮助他们获得业绩，要让他们不断获得认可。

你的企业呢，是不是留住了员工？

（刘万安）

绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成“吸引人才、留住人才、激励人才”的目的

2012年中国经济增速放缓将成为不争的事实，中国大多数企业正在深深地感受着宏观大环境的恶化，高喊“危机”来了。

在众多行业中，建筑业是受宏观环境影响最显著的行业之一。

宏观形势严峻，加之市场竞争激烈、原材料价格上涨、人力成本高企、节能环保等社会责任加大等等，种种压力迫使建筑行业正在面临着新一轮的转型升级。

普遍粗放的人力资源管理现状

根据多年的建筑行业管理咨询经验，目前建筑行业人力资源还处于比较粗放的现状，面临很多问题，突出表现为：

绝大多数企业缺失人力资源规划，工作分析系统不健全；

人员配置方面，不能体现工作和岗位对人的能力要求；

在薪酬体系上，尤其缺乏清晰的薪酬策略，无法激励核心骨干人员；

薪酬水平内部不公平的现象比较突出，同时缺乏对外部的关注度。

此外，薪酬结构不够清晰、合理，固浮比例有待调整，薪酬制度和配套机制跟不上等等。

科学薪酬管理体系是关键

如何建立科学的薪酬管理体系

首先，针对建筑企业在发展过程中，缺乏对组织的梳理与优化，职责设置存在某些重要职能缺位或弱化及职责不清等问题，需要通过组织优化与职能诊断，对部门职能中的“交叉、缺失、冗余或错位”等各种问题进行纠正，以减少企业的隐性成本与内耗。

其次，在部门职责明晰的基础上，依据公司的实际特点，开展岗位分析工作，形成一整套的个性化工具。

再次，对岗位价值进行