公共关系策划经典案例文档格式.doc

公共关系策划经典案例文档格式.doc

《公共关系策划经典案例文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公共关系策划经典案例文档格式.doc（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

今年这一盛事恰好选在中华人民共和国成立50周年的前夕，财富不仅挑中上海-当今中国最具经济潜力和活力的城市为论坛地点，还以“中国-未来50年”为主题，吸引了全球商界、政界、学术界各精英人物参与探讨。

奥美公共关系公司有幸成为财富论坛的合作伙伴，协助世界上最优秀的商业杂志进行99财富论坛的新闻媒体宣传工作。

项目调查

历届财富论坛都通过恰当选择论坛的地点、时间和主题来吸引全球商界和政界翘楚的踊跃参与。

所以对于财富来说，论坛并不缺乏对各国媒体的吸引力，其关键在于怎样管理众多媒体的报道要求和设备支持，并确保财富的讯息能很好的被传达。

奥美公关通过其在中国、亚太区及欧美各地的成熟媒体网络，联络财经商业线的资深记者，事先了解他们对论坛报道的期望和要求;

同时也征询参与论坛的财富500强CEO是否愿意接受采访的意向,以期综合各方的要求,并在短短的论坛期间内达成各方的报道宣传目标。

项目策划

目标和策略

_借此激发新思维并促成合作伙伴关系的良机，扩大财富全球论坛在商界的影响力和权威性。

_让全球各地、亚洲、中国的百姓、大众媒体、商业媒体更好地了解财富的编辑人员、风格内容和方针,从而增进财富杂志的前瞻性和领导地位。

_通过中国政府的大力支持和东道主上海市政府各部门的紧密合作，为创造未来中国市场的商机铺平道路。

目标受众

共计有近千位各界人士参加了本次论坛，其中包括：

_300多位来自世界各地的CEO或公司内仅次于CEO的高层管理人士，如福特的杰克_纳赛尔、通用电气的杰克_威尔奇、时代华纳的李文、可口可乐的艾华士等200多位中国国企CEO，如海尔集团张瑞敏、联想集团柳传志等

_中央和地方各级政府的官员，如：

国家计划发展委员会主任曾培炎、国务院新闻办公室主任赵启正、信息产业部部长吴基传等

_各国政要如：

美国前国务卿基辛格、新加坡咨政李光耀、美国前财政部长鲁宾等

_400多位来自世界各地的媒体

_论坛主要赞助商包括美国国际集团、安达信公司、中国银行、英国电讯、戴尔电脑、高盛公司、北方电讯、指定航空公司国泰航空以及东道主赞助商上海市政府

挑战

对这样一个大型的国际活动来说，媒体工作无疑是至关重要的，繁杂的组织工作稍有不慎，引起媒体不满和注意，就可能对论坛产生负面影响。

我们面临的挑战有：

_大数量的媒体（300多位海外记者，200多位国内记者）确认和邀请，必须跟每位记者进行多个来回的沟通，明确制证手续和要求。

_论坛的媒体工作不可能单独进行，与其他十几项同时进行的工作有千丝万缕的联系，而其它各项工作又都是10多个不同的公司、部门负责，须与各方沟通清楚、理清工作程序，磨合工作方式和习惯。

在这方面所用时间可能会比具体执行本身还多。

_论坛期间的新闻中心规划管理工作，须兼顾场地布置、有线无线电讯设备、照明设备、电视转播设备、电脑网络甚至媒体餐饮等多方考虑。

对于CNN和CCTV这样的重要媒体，还需灵活安排，作特别配合。

_新闻媒体的报道要求管理，须在论坛各区域通行证复杂严格的条件下，既满足众多中外媒体的不同的报道需求，又要顾及到上百位与会者繁忙的个人及会议安排等因素，排出对双方皆宜的采访安排。

项目实施

论坛前期（4月--8月）

论坛前期媒体工作自4月份开始,奥美协助财富会议部总裁倪德瀚及宣传总监麦特威与相关的政府各部门沟通,并协同计划安排各阶段的媒体活动,各项活动和准备工作有:

_综合各地区和国家的主要商业财经记者和编辑名单,开始发出征询函,取得该媒体是否愿意参加报道的答复。

_6月10日在上海举行国内主要媒体和境内海外主要媒体的情况介绍会。

介绍论坛的各方面的准备情况。

_7月，开始向欧美和港台的境外媒体和境内媒体发函邀请，并就论坛进展、媒体申请制证领证要求、媒体采访CEO要求申请、电视媒体技术要求等细节进行多次来回沟通。

_同时，与各政府部门磋商媒体到达接待细节（如：

市内班车停靠地点，建议住宿的酒店、电视媒体器材入关手续等）和论坛期间各新闻活动的安排细节（如：

开幕典礼时江泽民主席致辞，李光耀和基辛格的午餐致词以及各种新闻简报会）。

_8月，与论坛会址，将要建成的上海国际会议中心有关部门负责人多次协调，确认安排5楼新闻中心各区域的媒体工作设备和工作间布置。

_准备媒体新闻资料夹，发布有关论坛进展、科技圆桌会议、论坛通讯系统、盖洛普对中国消费行为调查等4篇新闻稿。

_统筹计划各媒体工作区域的人员配置，并对各支援者进行培训。

论坛期间（9月27日--29日）

财富论坛提供的舞台上，与会政要纷纷发表演讲指点未来经济风云，全球商界精英脑力激荡探讨经商实务，200多位国内企业家首获良机与全球商界巨擘交流，吸引500多位中外记者参与报道。

自9月26日起,奥美公关管理的财富新闻中心开始全面运作,为论坛所管理服务的媒体活动包括:

_600份新闻资料翻译和装订，300多位海外媒体报到领证；

论坛媒体活动区域引领说明。

_管理媒体参加科技圆桌会议、开幕典礼时江泽民主席致辞、开幕典礼夜的焰火、媒体晚餐、李光耀和基辛格的午餐致词等活动报道。

_联络组织20多场政府、CEO和主赞助商举办的即时新闻简报会。

_即时撰写发布论坛有关新闻稿6篇。

_为媒体的采访报道工作提供行政上的支持，协助媒体安排专访场地和寻找联络有关专访对象的渠道。

_新闻中心所设立的音视技术工作室为30多家中外电视广播媒体如CNN、CCTV提供转播和其他播出技术支持。

项目评估

_出席本次99财富论坛的各国媒体人数为历届之最，可能是自香港回归以来，在亚太地区内媒体参与人数最多的活动之一。

奥美公关通过其全球各洲的公司网络组织邀请17个国家和地区的300多位记者受邀前来报道。

_论坛的媒体工作运用了多种最新的通讯和网络技术手段，成功满足了电视、报纸、杂志、广播以及新崛起的因特网媒体报道和设备上的要求。

_并且，在历届论坛和同类大型国际性活动中，首次用内联网络的技术协助安排将媒体采访要求沟通给各位与会者。

_同时，奥美公关也帮助财富了解在中国的作业方式，协同财富同中国和上海市政府，以及其他10多个工作组设立好工作框架、理顺彼此间的沟通渠道。

案例点评

1999年国内的诸多经济事件中，从效果看最引人瞩目的莫过于在上海举办的全球财富论坛了。

尽管它的召开离50周年国庆大典只有几天时间，但其影响力丝毫没有因此而削弱。

采访这样的会议，来的新闻记者即使不是最敏感或者最挑剔的，其职业特征也会要求他们将所遇到的每一件事告诉公众，不论此事是愉快的还是正好相反。

于是为这样的全球性会议做媒介支持与管理工作，无疑是被数百家海内外媒体身后的数十亿受众所紧紧盯住，你的做法无论成败都会被成百上千倍地放大。

奥美的案例就是在这样的背景下展开的。

1、奥美所扮演的角色，与财富论坛上其它重要部门一样，必须具备丰厚的经验、优秀的组织、周密的计划、严格地执行乃至相当的预见能力。

这种挑战与考验早在论坛前期的准备中便已显现出来：

正如奥美所说，"

论坛并不缺乏对媒体的吸引力，其关键在于怎样管理众多媒体的报道要求与设备支持"

，面对即将蜂拥而来的全球记者团，如果不能充分了解他们的需求并合理地做出反应，将是一件非常遭糕的事。

尽管财富论坛只开了三天，但比起一般的新闻发布来，这里有太多的新闻媒体、太多的新闻事件以及太多的新闻人物，而在其之间相互交叉的采访需求，简直就是令人头痛的天文数字。

如果没有成熟的全球媒介网络，没有相当的亲和力，是极难妥善处理媒介与论坛各方的复杂关系的。

2、本案例的可贵之处还体现在协作精神方面。

对于很多公司来说，独立执行一个案例可以做得十分圆满，但一涉及到与其它机构合作时便往往显得大失水准，这实际上反映出专业素质难以达到更高层次的问题。

奥美在本次活动的执行中，本身的能力固然重要，但也必须通过与许多机构的合作才能完成工作目标，这其中既包括相关政府部门、财富杂志，也包括负责论坛其它组织工作的十几家公司、部门。

除了要处理这种多元协作关系以外，另外值得一提的是，此次奥美的执行人员是由上海、北京、香港三地的分支机构中选拔组阁的，他们之间的默契协作，是本案例成功的另一重要基础。

3、在本案例中我们还可以看到掌握相关媒介知识的重要性，奥美对于新闻中心的规划布置、新闻资料、各类采访证件、有线无线电讯设备、照明设备、电视转播设备、电脑网络的筹备乃至媒体餐饮的安排，都体现出他们对所掌握的媒体知识的精确运用。

另外我们也注意到奥美对有关媒介知识中的新生事物的应用，如以多种最新的通讯和网络技术支持包括因特网媒体在内的各类媒介的报道工作，以及首次在同类大型国际性活动中，用内联网络技术沟通采访者与被采访者等。

奥美在国内推广他们的经营理念时，有一个很有意味的阐述，即要成为客户的"

品牌管家"

，就本次公关活动而言，不论是说奥美在新闻传播方面很好地管理了"

全球财富论坛"

这一会议品牌，还是说奥美充分展现了其作为国际性活动"

新闻管家"

的能力，均不为过。

2、开启“本土化”之门

------联合利华双总裁访华政府关系案例

联合利华公司

中国环球公共关系公司

联合利华公司是世界上最大的跨国公司之一。

该公司成立于1930年，由荷兰的尤尼麦格林公司与英国利华兄弟公司组成。

目前，联合利华公司在全世界拥有500多家分公司，1997年全球销售额超过500亿美元，在世界大型跨国工业企业中列第20为左右。

与大多数跨国公司不同，联合利华公司拥有两位总裁，截止到1998年6月，两位总裁从来没有同时出访一个国家的先例。

当时，联合利华的两位总裁分别是英国总部主席及首席执行官裴聚禄先生（Mr.NaiFitzGerad）和荷兰总部主席及首席执行官戴培乐先生（Mr.MorrisTabaksbat）。

早在1932年，联合利华在上海开办了第一家工厂—上海制皂厂，生产“日光牌”香皂。

1986年，联合利华重新回到中国投资建厂。

截止到1997年，联合利华在华总投资超过6亿4千万美元，投资行业为日用消费品和食品。

1997年前，联合利华每年向中国政府交纳税收5亿元人民币。

“本土化”是联合利华在中国发展的最终目标。

联合利华在全球执行同样的准则，即成为一个“本土化的跨国公司”，联合利华在中国同样遵循这一准则。

1998年，当联合利华公司进入中国市场的第十二个年头来临的时候，“本土化”问题不可避免地提到了联合利华决策者的议事日程上。

为了达到“本土化”的目的，1998年，联合利华公司针对中国市场酝酿了一系列重大的举措：

首先，调整联合利华公司内部的组织结构，“中国”被提升为一个业务集团，同时把区域性总部从新加坡转移到上海；

其次，动用大量资金，准备采取多种形式发展包括“中华牙膏”、“京华茶叶”、“老蔡酱油”等多个中国民族品牌；

再者，准备对华的联合利华企业进行资产重组，成立一系列控股公司，达到资本优化，提高市场竞争力；

还有，组织有才华的中方雇员到海外接受培训，实现本地化管理，等等。

在此基础上，联合利华认为，在今后一段时间内，运用各种手段，实现由联合利华控股的公司在中国上市，其“本土化”进程才能实现阶段性的成功。

基于强烈的“本土化”愿望，联合利华公司1998年在中国的各项工作都围绕这一主旨展开。

优化外部环境，为“本土化”进程铺平道路，成为联合利华1998年乃至今