上海交大网院战略管理复习总结Word文件下载.doc

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企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理,是一种关系企业长远生存与发展的管理,而非是企业的日常管理,也不是企业的各项职能管理。

它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。

5.动态性：

企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应,从而实现企业的目标。

而企业的外部环境因素是不断发生变化的,所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。

此外,企业战略管理活动自身可能具有的"

偏差性"

也加大了企业战略管理的动态性。

战略管理的作用

n1．提供认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。

n2．对决策的支持作用，战略是关键的成功要素

n3．作为合作和交流的工具为整个组织确定一个共同的方向

n4．增强组织的适应性、灵活性密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发生。

战略管理过程

　　战略管理是一个系统的活动过程，可分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分。

（一）战略分析阶段

　根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未来应达到的市场位置。

主要包括：

n确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景

n分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功的必备要素

n评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的核心竞争力

n根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序，作为企业的战略期目标

（二）战略选择

　为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的途径。

包括：

n根据战略分析确定的企业战略目标：

制定符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“企业内部优势和劣势”三方面要求的若干个战略方案

n根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案分析评价，找出各方案的价值部分和资源约束方面，从而进行方案比较和选择

n预算资源需要量，根据关键性战略事件对企业资源进行分配

n制定保障战略实施的政策和计划，战略目标的层层分解落实，制定相应的具体目标和实施方法

（三）战略实施与控制

n为战略实施安排组织条件和保障。

　并对实施过程进行领导、指挥和控制，以保障目标的实施。

n根据战略的要求调整组织结构和指挥控制、沟通系统

　企业的业务范围变化，工作重心调整都将改变企业的组织系统，例如业务从电器产品转向电子产品使核心技术和工艺变化，销售从以价取胜转向以质取胜、以服务取胜使工作的重心转移等

n建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应

　主要有控制系统、人力资源系统、信息系统。

　控制系统：

主要是对实施各阶段的追踪和评价系统、对非预计环境的意识和反应行动、战略变革等

　人力资源系统：

根据战略的适应性要求，对现有人力资源的评价、对战略的制约性分析、战略实施对来来人力资源系统的调整等信息系统：

它决定企业战略分析和评价的质量，为战略分解落实、战略控制、战略调整提供依据。

信息系统的完善是信息全面、准确、及时的保障，又进而成为战略管理的基础

三、战略层次

n战略层次的划分旨在既保证战略的统一性和整体性，能最大限度的调动企业资源实现企业长期发展目标，同时又符合分权管理的要求，体现企业较大的灵活性，使决策更接近现场，责任落实到具体部门、人员。

企业战略层次应与企业管理（权力）层次一致，以保证权力与责任对等。

（一）公司层战略

n又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。

n其主要任务是：

确定企业业务组合，包括业务范围及种类，合理安排各业务比重和作用、各业务的相互关系。

n公司战略包括四类：

维持型战略、发展型战略、撤退型战略和退出型战略（具体内容见以后有关章节）

公司层战略的主要内容：

n决定公司整体业务组合和核心业务：

公司要不断培育未来业务，淘汰无优势或发展前景的业务，保持企业的综合竞争优势；

对多元化经营的企业来说，要选择企业的核心业务，并予以重点保障。

分析现有业务组合是否合理，企业是否要进入新领域，企业核心专长能运用于何领域，企业如何进入新领域。

根据有限资源确定配置于何种业务，淘汰何种业务，何时、何种方式淘汰等。

根据业务组合及各业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位的资源分配方式和分配次序。

n决定战略业务单位及资源分配

　　公司层战略在资源分配中一般只到有关业务单位，核心业务关系企业生存和发展，占用资源量大要重点保证，需在公司层战略中进一步安排。

一般业务资源配置在公司层战略中只分配到业务单位，具体分配使用计划在业务层战略中确定。

公司层战略只提出资源使用效果和考核评价方法，各业务协调及对公司层战略的保证要求等。

建立战略变革预警系统

　　建立战略期对环境变化，特别是关键、重大环境变化的监控和及时反应系统，对战略变革和行动决策系统及机制，即战略变革预警系统。

二）事业部战略（StrategicBusinessUnitStrategy,SBU）

n事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。

n它是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。

三）职能层战略（FunctionalStrategy

n职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

n是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

n重要的职能战略：

n采购战略

n生产战略

n营销和服务战略

n财务战略

n人力资源战略

n技术战略

n生产战略：

制造环境分析：

对手情况、工艺及材料、资本、产业政策、环保等分析；

企业制造场所、地点、设备、技术等硬件；

生产能力决策：

规模、批量、产需季节差调整等；

纵向一体化程度；

工艺技术选择（专业化、自动化、灵活性）；

产品技术，新产品比、引进新产品速度、寿命周期；

产品质量要求“。

n营销及服务战略：

关系企业核心竞争力，包括新产品上市、定价、市场细分及定位、分销、服务等，即常用的“４Ｐ”、“６ｐ”策略。

n财务战略：

资本市场分析、财务政策、财务组织及责任制、财务考核体系。

n技术战略：

产品及工艺技术选择、开发或引进、推广和评价等。

n人力资源战略：

人才市场分析、企业人力资源评价、人力资源规划、人力资源政策、考评制度及奖惩体系。

第二章：

（一）企业外部环境

是企业周围存在的，对企业经营管理活动具有直接或间接影响作用的外部因素的总和，是企业经营者无法控制的环境因素。

•企业外部环境又分宏观环境和微观环境两大类

宏观环境是指间接地或潜在地对企业发生作用或影响，且作用效应极长的环境因素，这类环境也称为社会环境；

微观环境是指直接影响企业的生产经营活动，影响效应迅速的环境因素，这类环境也称为产业环境或企业的任务环境

企业外部宏观环境分析的意义

l保证战略决策的科学性和正确性

l保证战略决策的及时性和灵活性

l提高战略决策的稳定性和效益性

宏观环境因素分析（PEST）:

l政治环境（Political）

l经济环境（Economical）

l社会环境（Social）

l科技环境（Technological

产业环境分析（波特的产业分析）：

波特五力分析模型（MichaelPorter'

sFiveForcesModel）又称波特竞争力模型，是迈克尔·

波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

　　五力分别是：

供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

　　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

进入的壁垒：

就是给公司进入某个产业造成困难的那些障碍。

l规模经济

l产品特色

l资金要求

l转换成本

l进入分销渠道

l不取决于规模的成本劣势

l政府政策

购买者的讨价还价能力（影响购买者议价能力的因素）

　　与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。

为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。

购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。

有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。

以下因素影响购买者集团的议价能力：

（1）集体购买　

（2）产品的标准化程度 

　　（3）购买者对产品质量的敏感性

　　（4）替代品的替代程度

　　（5）大批量购买的普遍性

　　（6）产品在购买者成本中占的比例

　　（7）购买者后向一体化的战略意图

供应商的讨价还价能力

　　供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格（以此榨取买方的盈利），降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：

（1）供应商所在行业的集中化程度。

（2）供应商产品的标准化程度。

　　（3）供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。

　　（4）供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

　　（5）供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

　　（6）供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

　　（7）企业原材料采购的转换成本

　　（8）'

供应商前向一体化'

的战略意图 

规模经济（economiesofscale）

规模经济的定义规模经济（economicsofscale）又称“规模利益”（scalemerit），指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。

规模指的是生产的批量，具体有两种情况，一种是生产设备条件不变，即生产能力不变情况下的生产批量变化，另一种是生产设备条件即生产能力变化时的生产批量变化。

规模经济概念中的规模指的是后者，即伴随着生产能力扩大而出现的生产批量