战略地图化无形资产为有形成果Word格式.docx

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生产率战略

增长战略

改善成本结构

提高资产利用率

增加收入机会

提高客户价值

选择

功能

服务

伙伴关系

品牌

可用性

质量

价格

客户价值主张

运营管理流程

供应

生产

分销

风险管理

客户管理流程

获得

保持

增长

创新流程

机会识别

R＆D组合

设计/开发

上市

法规和社会流程

环境

安全和健康

招聘

社区

人力资本

信息资本

文化

领导力

协调一致

团队工作

组织资本

战略地图建立在如下几项原则之上

战略平衡各种

力量的矛盾

战略要以差异化

的客户价值主张

为基础

投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。

描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。

满意的客户是持续价值创造的源泉；

战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；

每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。

价值是通过内部

业务流程来创造

高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；

企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。

战略包括并存的

相互补充的主题

运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；

来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-1<

2个月内逐步显现出来；

创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；

加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。

每一流程在不同时点带来益处。

战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来

战略的协调一致

决定了无形资产

的价值

当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：

它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。

在战略地图中，无形资产被分为以下三类：

人力资本：

员工技能、才干和知识

信息资本：

数据库、信息系统、网络和技术基础设施；

组织资本：

文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理

在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：

战略工作组群：

使人力资本与战略主题协调一致；

战略IT组合：

使信息资本与战略主题协调一致；

组织变革议程：

使组织资本整合并协调一致

在下列情况下，组织准备度较高：

战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致；

信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩；

文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。

第二章战略地图

利用无形资产创造价值不同于管理有形的实物和财务资产创造价值

价值创造是间接的

价值与战略环境有关

资产是相互配套的

价值是潜在的

无形资产本身很少创造价值。

脱离了企业背景和战略，它们分文不值。

当无形资产有效地与其它资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。

对无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。

无形资产具有潜在价值，但不具有市场价值。

无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。

无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的

内部流程层面

因果关系

界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条

明晰创造客户价值的条件

价值创造流程

界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程

将资产和作业分组

界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产

收入增长

生产率

时间

产品/服务特征

关系

形象

运营管理

客户管理

创新管理

法规与社会

流程管理

+

平衡计分卡框架

使命

我们为什么存在

价值

什么对我们重要

愿景

我们希望的是什么

我们的对策

战略地图

诠释战略

平衡记分卡

指标和重点

目标值和行动方案

我们需要做什么

个人目标

我需要做什么

战略成果

满意的股东

愉快的客户

高效的流程

士气高昂且训练

有素的员工

平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环

战略是什么？

波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。

持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。

他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。

财务层面：

长短期对立力量的战略平衡

减少现金支出

减少缺陷：

提高成品率

现有资产的管理能力

进行增量投资减少瓶颈

新收入来源（新的产品、市场、伙伴）

改善现有客户的盈利性

财务层面提供了价值的有形定义

客户层面：

战略的基础是差异化的价值主张

客户盈利性

市场份额

客户份额

客户获得率

客户保持率

客户满意度

创造持续的差异化价值主张是战略的核心

提供一致、及时和低成本的产品和服务

突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务

为客户提供最优的解决方案

最终用户的高转换成本

成本最低的

供应商

一贯的高质量

快速的采购

适当的选择

总成本最低

BestTotal

Cost

产品领先

Product

Leader

全面客户

解决方案

Complete

Customer

Solution

系统锁定

System

Lock-in

不同价值主张的客户目标

表现优异的产品：

速度、尺寸、精确度、重量

首先进入市场

新细分市场渗透

客户生命周期

盈利性

每位客户的产

品和服务数量

已提供方

案的质量

为辅助厂商增加价值

提供多种选择

和方便的接入

提供广泛

使用的标准

平台稳定性

方面的创新

提供大量的

客户基础

提供易用的

平台和标准

内部层面：

价值通过内部业务流程创造

内部流程实现两个关键的企业战略要素：

1、他们向客户生产和传递价值主张；

<

2、为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。

法规与社会流程

生产和交付产品

和服务的流程

提高客户价值的流程

创造新产品和

服务的流程

改善社区和

环境的流程

招募员工

为客户和股东创造价值的内部流程

学习与成长：

无形资产的战略协调一致

学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。

支持战略所要的技能、才干和知识的可用性；

支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性；

执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。

客户管理流重程

提高客户

价值的流程

创造新产品

营运管理流程

生产和交付产品和服务的流程

战略工作组群

战略IT组合

组织变革议程

创造协调一致

创造准备度

学习与成

长层面

技能

培训

知识

系统

数据库

网络

文化协调一致

领导力团队工作

无形资产必须与战略协调一致才能创造价值

第三章运营管理流程

运营流程为客户生产和提供产品与服务。

运营管理流程包括四个重要的流程：

开发并保持供应商关系；

生产产品和服务；

向客户分销和提供产品和服务；

管理风险。

行业成本

领先者

现有资产利用

最大化

新收入来源

份额

最低总成本

质量上乘

购买快速

及时

良好的选择

竞争性价格

开发供应商关系

更低的获得成本

适时送货

高质量供应

供应商新理念

外包成熟的非战略服务

生产产品和服务

更低的生产成本

持续改进

加工周期

固定资产利用率

营运资本效率

向客户分销

更低的服务成本

反应迅速的送货时间

提高质量

管理风险

财务风险

经营风险

技术风险

质量管理和

流程改进技能

促进流程

改进的技术

持续改进文化

运营管理战略地图模板

1、供应商关系管理的目标和指标如下：

外包关系数量；

外包伙伴的标杆业绩。

外包成熟、非核心产品和服务

直接向客户提供服务的供应商数量；

实现供应商的伙伴关系

来自供应商的创新数量；

运用来自供应商的新理念

到达订货中每百万件的次品数或次