信息系统项目管理案例分析总结Word下载.docx
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完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测，最常见的预测技术为以下方法的不同形式：
（1）EAC=截至目前的实际成本+所有剩余工作的新估算。
这种方法用于以下两种情况：
一是过去的实施情况表明原来所做的估算假定彻底过时了；
二是由于条件的变化，原来的估算已不再适合。
公式为：
EAC=AC+ETC
（2）EAC=截至目前的实际成本+剩余的预算。
在目前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为，将来不会发生类似的偏差的情况下，常采用这种方法。
EAC=AC+BAC-EV（3）EAC=截至目前的实际成本+经实际成本绩效指数CPI修改的剩余项目的预算。
这种方法通常用于把目前的偏差视为将来偏差的典型形式时使用。
EAC=AC+（BAC-EV）/CPI。
这里的CPI为累积的CPI。
成本估算的工具和技术：
（1）类比估算法：
又称为自上而下估算法。
类比估算法是最简单的成本估算技术，实质上是一种专家判断法。
这种估算的准确性比较差。
（2）确定资源费率：
估算单价的个人和准备资源的小组必须了解资源的单价，然后对项目活动进行估计。
（3）自下而上成本估算：
也称为工料清单法。
这种估算法较其他方式更为准确，但这种方法实际操作起来非常耗时，成本估算工作本身也需要大量的经费支持。
（4）项目管理软件
（5）卖方投标分析
（6）准备金分析：
很多成本估算专家习惯于在计划活动成本估算中加入准备金或应急UnRegistered
储备。
应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件，这些事件被称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。
（7）质量成本：
质量成本是成本估算中必须考虑的一部分。
成本预算的工具和技术：
（1）成本总计：
依据WBS工作包将成本预算总计。
工作包成本预算接着被综合到WBS中更高一级的机构，直至整个项目。
（2）管理储备：
是为应对未计划但是可能需要的范围和成本的潜在变更而预留的预算，它们是未知的，项目经理在使用前必须得到批准。
管理储备不是成本基线的一部分，但包含在成本预算中，它们未被作为预算进行分配，因而不是挣值计算的一部分。
（3）参数模型：
建立参数模型指在数学模型中运用项目特点来预测项目成本。
（4）支出的合理化原则：
项目资金的支付需要调整到比较平滑或对开销进行管制，这可以通过给一些工作包或结构加以日期限制来达到
成本控制的工具和技术：
（1）成本变更控制系统
（2）绩效测量：
主要用于估算确实发生的任何变化的大小，如挣值分析法等。
（3）预测技术：
完工估算EAC是根据项目绩效和风险量化对项目总成本的预测。
（4）项目绩效评估：
项目组需要召开绩效评估会议来估计项目活动的进展情况和进度。
（5）项目管理软件（6）偏差管理：
成本控制中需要对过程中发现的偏差明确应对措施。
风险管理计算EMV，风险管理的方法和工具
项目风险管理包括的几个主要过程：
（1）编制风险管理计划：
决定了如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动。
（2）风险识别：
决定了哪些风险会对项目造成影响，并记录下来这些风险的属性。
（3）定性风险分析：
对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入分析，或者根据对风险概率和影响的评估采取适当的措施。
（4）定量风险分析：
测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。
（5）编制风险应对计划：
开发一些应对方案和措施以提高项目成功的机会，降低项目失败的威胁。
（6）风险监控：
在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行风险应对计划，以及评估这些工作的有效性。
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期望货币值分析EMV：
是一种统计学概念，是对未来不确定性输出的统计平均。
这种分析方法通常使用在决策树分析当中。
风险识别的工具和技术：
（1）文档评审
（2）信息收集技术：
头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、SWOT分析法（3）检查表：
从以往类似项目和某些其他信息来源中积累的历史信息和知识，可以用于编制风险识别信息检查表。
（4）假设分析（5）图解技术：
因果分析图、系统或过程的流程图、影响图
定性风险分析的工具和技术：
（1）风险概率及影响评估：
风概率描述的是风险发生的可能性，风险影响描述的是当风险发生时对项目目标的影响，包括威胁的负面影响，也包括机会的正面影响。
（2）概率及影响矩阵：
该矩阵通过综合考虑概率及造成的影响把风险划分为高、中、低的级别。
组织可以自己决定术语和数值的选择。
利用查询表和这个矩阵，可以对风险的重要性及优先级进行评估。
（3）风险数据质量评估：
定性风险分析的可信度要求精确无偏的数据。
（4）风险种类：
通过对风险分类，可以看出不确定性对项目的哪些方面存在影响。
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（5）风险紧急度评估：
越早做出响应的风险具有越高的紧急度。
定量风险分析的工具和技术：
（1）数据收集和表示技术：
访谈、概率分布、专家判断
（2）定量风险分析和建模技术：
灵敏度分析、EMV分析、决策树分析、建模和仿真风险应对计划的工具和技术：
（A）负面风险（威胁）的应对策略：
（1）避免
（2）转移：
是指把威胁的不利影响以及风险应对的责任转移到第三方的做法。
（3）减轻：
通过降低风险的概率和影响程度，使之达到一个可接受的范围。
尽早采取行动减少风险发生的可能性比在它已经发一后去弥补对项目的影响会更好。
（B）正向风险（机会）的应对策略
（1）开拓：
这一做法在组织希望更充分利用机会的时候采用。
目的是创造条件使机会确实发生，减少不确定性。
（2）分享：
分享机会包括将相关重要信息提供给一个能够更加有效利用该机会的第三方，使项目得到更大的好处。
（3）强大：
这一做法的目标是通过增加可能性和积极的影响来改变机会的大小，发现和强化带来机会的关键因素，寻求促进或加强机会的因素，积极地加强其发生的可能性。
（C）同时适用威胁和机会的应对策略
（D）应急响应策略
风险监控的工具和技术：
（1）风险评估：
风险监控常常需要通过使用适当的程序，来识别并重新评估新的风险。
重复的次数和详细程度取决于项目计划对目标的实现程度。
（2）风险审计和定期的风险评审：
在风险识别和风险应对中，要进行风险审计并记录应对的效用，正如在风险管理过程中一样。
项目风险检查应该定期进行，在项目小组例会上项目风险管理应作为一个议程。
（3）差异和趋势分析：
通过对项目绩效数据的分析，可以看出项目发展的趋势。
这些分析结果可以用来对进度和成本目标的潜在偏差进行预测。
这些偏差基准计划的偏差会显示出威胁或机会的潜在影响。
（4）技术的绩效评估：
通过比较项目执行过程的技术成果和原始计划的差别来完成。
（5）预留管理：
通过比较剩余的预留储备和剩余的风险，可以看出预留储备是否合适。
在定量风险分析中，常使用的技术有以下几种：
（1）灵敏度分析：
帮助判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响，该方法要检查的是：
当其他不确定因素都维持在基线值时，某种因素对项目目标造成的影响。
典型的结果是龙卷风图表。
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（2）期望货币值分析EMV：
（3）决策树分析：
通常用决策树图表来进行分析。
它描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率。
它会考虑每种选择的成本及其概率，以及每条潜在路径的汇报。
（4）建模和仿真：
项目仿真模拟的分析方法使用将不确定性的影响因素细化为对项目产生影响的具体因子的模型。
仿真模拟通常使用蒙特卡罗技术。
在一个仿真模拟的实例中，项目模型中的决定因子多次取多个可能的值，最终项目的结果的可能性分析就可以得出。
需求管理
详细范围说明书的内容，需求变更控制流程
详细范围说明书的内容项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。
项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并提供了一个范围基线或边界，用以评估所申请的变更或附加工作是在边界内还是边界外。
由此我们认为，项目的范围边界一定是闭合的，否则我们就不能判断某变更是对原项目范围的变更还是新添加的项目范围。
（1）项目目标
项目目标包括衡量项目成功的可量化标准。
（2）产品范围描述
产品范围描述了项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。
（3）项目需求
项目需求描述了项目可交付物要满足合同、标准、规范或其他强制性文档所必须具备的条件或能力。
（4）项目边界
边界严格的定义了项目内包括什么和不包括什么，以免项目干系人假定某些产品或服务
是项目中的一部分。
（5）项目的可交付物
可交付物包括项目的产品和附属产出物（例如项目管理报告和文档）.
（6）产品可接受的标准
定义了接受最终产品的过程
（7）项目的约束条件
指具体的与项目范围相关的约束条件，它会对项目团队的选择造成限制。
（8）项目的假设条件
与范围相关的假设条件，以及当这些条件不成立时对项目所造成的影响。
变更管理流程：
（1）变更申请。
应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
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