工程部经理年终工作总结Word文档下载推荐.docx

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按照开工时公司制定的工期要求及签订合同时承包单位的施工进度计划，G1、G2合同工期为210天，联排工期为200天。

即从2020年6月1日开工至2020年12月28日竣工。

而实际的施工进度情况是G1、G2栋主体封顶都要到2020年1月中旬才能完成；

联排至1月1日，能主体封顶的也只有H4、H5、H6、H8。

工期延误的主要原因在以下三个方面：

1．承包单位事先对二期工程的工期估计不足。

对雨季施工、材料供应特别是主材商砼、水泥、钢筋等的供应估计不足。

且总包单位在发生这些因素的影响时，没有采取积极解决问题的措施，项目经理没有把心思放在项目管理上，没有把精力用来解决这些影响施工进度的因素上。

反而是目光短浅的争一点小的利润，而与材料供应商、劳工班组扯皮。

2、我们事先对总包单位的实际实力（包括资金实力和管理实力）估计不足。

承包单位不是真正的云南惠丰公司，而是属于资质挂靠施工，云南惠丰公司收取项目总包单位的管理费用。

这种模式的施工，工程的资金投入和管理人员的配置由挂靠人（董、胡）负责，云南惠丰公司并不给项目资金支持和人员支持，同时也缺乏必要的管理方面的支持，事实上这是一种以包资质挂靠，变相的以包代管现象。

制约工期的主要原因在于总包单位的资金和管理方面。

资金实力的不足导致材料、设备经常供应不上，工地经常出现停工待料现象，停工待料又经常造成施工人员的流失，劳动力的严重缺乏造成了工程进度严重拖延。

在管理方面，一方面总包单位管理人员责任心和素质达不到应有要求，特别是项目经理缺乏项目管理经验及管理手段。

另一方面由于劳务层分包层次过多，工班分组过细，无法形成流水作业，导致项目经理在人员调配上存在困难，同时由于劳务层层分包，管理层次过多，上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在班组得到及时有效的贯彻执行。

另一方面现在的民工也是非常地不好管理，经常因为一些小问题和管理人员对着干。

以上所说的资金、总包单位项目管理是导致工期拖延的最主要原因。

3、我们自身管理上的问题：

工程部尤其是部门经理对于总包单位工期的延误，虽然采取了一系列的积极措施，但是力度不够，控制办法和措施不及时。

对于一些问题的处理尤其是总包单位人员的严重缺乏和材料的不及时供应缺乏足够有效的管理措施和应变措施，这也是导致工期拖延的一方面因素。

这些需要我们大家尤其是部门经理在今后的工作中努力学习工程管理知识，掌握更多好的管理经验和管理办法，进一步提高自己的管理水平，方能不辜负领导的重托，为弘映地产的发展作出更大的贡献。

二、质量控制

从开工以来，工程质量都是放在第一位的。

但事与愿为从开工到现在，二期工程质量总体评价是较差的，尤其观感质量很差差。

虽然采取了一些对应的措施，工程质量有一些变化，例如钢筋制作安装比10月份以前有较大提高，但总体工程质量都达不到要求。

工程质量较差的主要原因有几个方面：

1、施工项目部缺乏管理。

施工总承包单位对项目部缺少管理。

2、总包单位技术力量及资金力量都比较弱。

3、建设单位工程部对监理及总包单位的控制措施及管理办法缺乏系统性。

4、监理单位管理不到位，相应监理人员监理素质偏低。

三、造价控制

在造价控制方面，我们主要从以下几个方面入手。

1．工程部有能力利用相关专业知识，尽可能减少图纸中不必要的成本投入。

比如建筑施工图纸设计说明的很多做法存在成本较高，效果与其它替代方法相同的设计做法，工程部都积极与设计院沟通协商，采用可降低成本的工艺及施工做法来降价建筑成本。

2．对于施工过程中出现的一些技术变更，我们对投资造价影响不大或者降低造价的及时进行变更，对于增加成本但又不变不行的变更组织大家进行技术分析，选择最经济的可行性变更方案。

3．工程签证方面，我们重新制定了工程签证流程审批制度，实行监理工程师、总监、主管工程师、工程部经理、工程管理副总、预算工程师层层把关，对于不应该支付的签证坚决退回，对于确实发生并应该支付的签证进行严格的费用审核，杜绝此项费用的不合理支出。

四、现场安全文明施工

自开工至10月中旬，项目安全文明施工较差，总包单位项目部缺乏相应的管理。

而后经建设主管部门及工程部制定相应的处罚措施，工地安全文明施工有提高，基本达到要求。

五、对监理公司的管理

总的来说，我们对监理公司的管理是存在一定问题的，主要是缺乏强硬的手腕，没有严格按照合同要求监理公司相关人员到岗，导致监理人员总体素质偏低，最后我们工程部不得不花很多精力去帮助监理公司完成本应由监理完成的工作，这也相应的加大了工程部同志们的劳动强度。

但从另一方面来讲，我们应该意识到，为什么监理单位派驻工地的人员整体素质偏低呢？

究其原因我认为还是监理费用过低，监理费用低了派过来的监理人员的工资就会很低（1500-3000元/月），工资低的监理人员素质一定是偏低的。

六、外部协调

对于一个工程项目来说，外部协调对于工程的顺利开展有很大关系，对此，在领导的帮助下我们采取了一系列措施保持了与州质检站等单位的良好关系，保证了工程尽可能少的受到外界干扰。

七、内部管理

首先我们根据工作需要，对工程部的人员配置进行了及时地调整，但由于以上所述的总包单位、监理单位相应人员的工程管理素质普遍偏低，我们工程部人员劳动强度过大。

一方面，我们需要补充新鲜血液，提高了整体力量。

另一方面要加强和提高工程部全体人员的管理水平及技术能力。

提高工程部全体人员的工作能力的工作是2021年上半年度的主要工作，在后面的工作计划中加以详述。

第二部分：

分析和改进

通过不断对工作的深入，管理方法的学习和多次整顿的总结。

我个人认为弘映山庄二期工程项目管理单一的从工程质量、进度、文明施工等表象入手进行整顿，不能根治各种问题的再次发生。

云南惠丰公司如此会出现这些问题，那以后假如承建单位是“十四治”、“十五治”，还是同样会出现这些问题甚至更多。

我们的项目建设存在系统上的问题——项目利益相关方不和谐。

由于弘映山庄二期项目建设过程中的相关方各自的利益目标不一致，造成各参与单位的行为相互冲突。

这一系列的对抗性，已严重影响到弘映山庄二期项目建设的顺利实施，并给相关方造成了损失。

如果不对项目建设相关方进行和谐整合，在弘映山庄二期项目上发生了的，在公司后续开发的项目上相同的问题同样会继续发生。

一、工程部项目工程管理能力的提高。

对于二期项目的工程建设管理，工程部很多方法都是在不断的总结和摸索中。

管理方式及动作模式需要我们共同改进，我们要多从自身找原因，不能老是把本是我们的失误或我们做得不到位的地方一概的推脱给别人。

二、并于成本控制方面。

我们地产公司的利润来自销售额与投资额的差值，合理控制投资是有效的增加公司利润的方法。

对于工程来说，建安成本的控制最关键的还是在设计时段。

建议在今后项目的设计过程中一方面精选实力强尤其是责任心强的设计单位为我们做设计，同时在施工图正式出图前，找高水平结构工程师对图纸进行认真的审核把关，对于经过他们审查后节约下来的成本按照一定比例支付劳务费。

这样能够更加有效的控制好成本，将不必要的成本支出控制到最低限度。

因为毕竟作为一个房地产公司，招聘一个高水平的结构工程师不实际。

这些在一期后期结构图的优化中是有体现了,我们还应该长期坚持才是。

第三部分：

2021年的工作目标是——创建团结、协作、学习型的工程部。

提高工程部的工程管理水平，对弘映地产工程管理真正担负起质量把关、工期把关的重任。

一、创建团结、协作、学习型部门。

这个工作之前做过，但效果较差，阻力也大。

其原因，不能一概的归于员工不爱学习，全员学习是要有组织和方法的。

之前我们在建设学习型部门时，走进了一些误区。

比如之前工程部每周三晚上的讨论学习会，被变成热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。

深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。

深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；

而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意自己的观点。

另外，创建学习型部门不是办班讲课、读书看报。

培训是要搞的、书报也是要看的，但这些做法只是帮助，而不是搞个培训班、开个培训会就是搞学习型部门。

学习型部门的建设，就是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。

不能把它想成一个难懂的东西。

建设团结、协作、学习型部门。

我的想法如下：

1、作为工程部的部门负责人，我一定要起好倡导的作用，倡导主要两方面:

一是工作学习化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;

二是学习工作化,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。

开始的时候，肯定是要进行一此文件化、订计划的强制方式的。

到适当的时候，改变那种上级下文件、订计划，下属照单请客跟着执行的等待心态。

另外还要预防不能持之以恒的毛病，我自己都有这种不能持之以恒的毛病。

2、注重团队学习，提高学习的积极性和主动性。

也可以叫做：

重视个人学习和个人开发的同时，更重视部门成员的合作学习和群体管理能力的开发。

在创建学习型部门中，个人是最基本的单位。

工程管理办法及处理工程管理中遇到的问题时，大家群策群力，尽量让工程部每个员工都有机会阐述自己的方法或参与处理，在实践中感受和学习，我作为部门负责人，要尽量让每个下属充分展现自己的能力，不与下属争抢功劳。

这样是提高学习积极性较为有效的方法。

3、兼学其它专业技能。

部门中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能力。

只有这样，工作才能顾全大局、相互协作、高效。

这样还有别的好处，可以做到部门组织精简。

4、采用国营单位惯用的员工培养模式，师傅带徒弟。

正如上面我说的，学习是贯彻于工程部门系统工作运行的整个过程的。

学习型部门不应该是先学习然后进行了准备、计划、推行。

我们不能把学习和工作分割开，在工作中学习，这是前提。

所以师傅带徒弟的模式是有相对科学的根据的。

加之建筑行业的特殊性和专业性，工作能力一方面是专业知识、专业技能，更重要的是如何在实践中去运用好这些专业技能，而这就需要经验。

那什么人有经验呢？

该向谁学习经验呢？

在一个岗位上长期从事该岗位工作的又善于总结和积累的人有经验。

经验是在实践中总结积累起来的。

所以，我们实行师带徒，就是让在专业上有特长和有经验的人，指导和帮助没有相应技能的员工在工作实践中去磨练和学习。

5、工作日志。

工程部全体人员均要做好工作日志。

工作日志根据岗位工作的不同，内容要求也不同。

比如工程现场管理员商工的工作日志就应该是工程日志，应包括内容：

安全、质量、进度检查对比情况；

现场人员、设备、材料情况；

会议情况；

政府管理部门检查情况；

场地周边环境等情况；

往来信函、文件情况。

工程部员工工作日志每周交由工程部经理审阅并签字，工程部经理的工作日志每周交由工程管理副总经理审阅。

二、工程部人力配置及持续发展

工程部的组织构架即要做到精简，又要适应公司发展的需求。

目前人员配置为工程部经理1人，工程现场管理人员1人，技术负责人1人，内业资料员1人，共4人。

这样的人员配置，应对目前公司的工程，是适中的。

但这不符合公司的经营发展需要，还应注入新鲜血液，增加和培养管理人员。

增加人数不是越多越好，也不是越少越省。

我建议招聘3-4人。

有四至六年工作经验的增加1-2人，刚毕业的大学生2人。

有工作经验的岗位工作上手较快。

刚