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从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，难度提高，要求也更高

纵向集成型：

把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的个体，决策权属于自己。

2、供应商评审的程序包括哪些步骤？

（1）成立评审小组

（2）决定评审的项目

（3）设定评审项目的权数

（4）合格供应商的分类等级

3、简化的供应商开发作业流程图

4、传统供需双方的竞争关系与供应链管理下的双赢关系模式的采购特征的区别。

（1）竞争关系是价格驱动的，这种关系的采购策略表现为：

1）买方应同时向多个供应商购货，通过供应商之间的价格竞争获得价格好处；

2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；

3）卖方与供应商保持的是一种短期合同关系

（2）双赢关系模式是供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商的相互行为。

1）制造商对供应商给予协助

2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易及管理成本

3）长期的信任合作取代短期的合同

4）双方有比较多的信息交流

5、合同跟踪应把握哪些事项？

（1）对供应商准备商品的行为进行反馈

（2）紧急响应生产需求形势

（3）慎重处理库存控制

（4）控制好商品验收环节。

二、案例分析题（3小题，共50分）

案例一（20分）

公司之间未来的竞争是供应链之间的竞争，采购链则是供应链中非常关键的一环。

怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商？

怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系？

怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量？

怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性？

当世界经济面临着网络化和全球化大潮的时候，采购链管理也面临着无法躲闪的变革。

西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信（ICM，以下简称西门子移动公司）一家公司，2001年的采购额就达到了20亿欧元。

西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战?

如何做到“精益采购”？

如何从采购环节中节省成本?

“我们产品的价格每年都有20％～25％的下降，这笔钱从哪里来?

只有从供应体系中挤出来。

”西门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华（MichaelKalweit）告诉记者。

全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。

一、全球统一采购

过去很长一段时间里，西门子公司通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门（Division）根据各自的需求独立采购。

随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：

通讯产业需要订购液晶显示元件。

而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。

由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。

精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。

于是，西门子公司设立了一个采购委员会（ProcurementCouncil），来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。

大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。

对于供应商来说，这也是一个好事情。

以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，

就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。

西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料经理（CommodityManager），每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。

“手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职责就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速成长的供应商。

”西门子公司认为，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要，但是在手机产业，100％的可得性是选择供应商的重要指标。

西门子移动公司的采购系统还有一个特色是，在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”（APE，AdvanceProcurementEngineering）。

作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。

二、分合有度

有了这些充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。

由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在各地区采购部门的角色很不一样。

日本西门子移动公司采购部门的角色类似于一个协调者。

由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了西门子手机的早期开发（ESI，EarlySupplierInvolvement）。

西门子移动公司需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作（Synchronize）。

中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。

其主要任务是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。

2001年西门子移动公司的全球采购额是20亿欧元，单是在中国的采购就达到了5亿欧元，占全球采购额的25％。

在中国生产的每部西门子手机都达到了60％的国产化率（localContent）。

中国低廉的材料价格已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。

三、供应商管理策略

在2l世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商（Vendor），而是企业的战略联盟者（Strategicalliance）。

对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴”们，如何才能让他们为西门子移动公司的业务做更大的贡献呢?

西门子公司的高级采购工程部门（APE）能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。

如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。

有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本（TargetPricebasedcosting）。

“我们对供应商的要求是每年都能比上一年节省更多的成本。

”西门子公司的采购管理人士如是说。

除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2—3个供应商充分竞争。

只有价格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。

西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。

新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动公司就可以坐收“渔翁”之利。

每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本（TCO）进行评分，成本最高的供应商可能就会失去大笔订单。

在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西门子公司的高标准、严要求。

为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子公司还使用了一套网上竞价（E-Biding）系统。

西门子公司对现有的长期供应商相当有人情味，为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。

而想新加入的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。

这套体系的好处是所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。

柯逸华说，在未来的规划中，西门子移动公司50％的采购量都会通过这套系统来进行。

通过保持这样一种“充分竞争”的环境，西门子移动公司能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。

问题：

1、从案例中，西门子公司成功采用了哪些策略？

（3分）

2、采购和采购管理有何不同？

3、结合案例，请说出采购管理的职能？

（4分）

4、从案例中，我们可以发现采购的发展趋势？

5、从西门子公司成功案例中，请阐述采购管理的重要性。

（6分）

答：

1、全球统一采购，分合有度，供应商管理策略

2、采购是一种交易过程，是一种购买行为，采购管理是一种管理活动。

3、执行采购决策、采购计划、采购组织和采购控制等四项职能。

4、集中，招标，网上，准时，全球

5、

（1）保障供应，保障企业正常生产和经营，降低缺货风险

（2）采购供应的物资质量好坏直接决定了本企业生产产品的质量高低

（3）采购成本构成了企业的生产和经营成本的主体部分

（4）采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点

（5）采购是企业与市场的信息接口

（6）采购是企业科学管理的开端

案例二（18分）

世界零售业巨子：

沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·

沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十余年的发展。

沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

沃尔玛多次成为世界著名的全球500强之首。

2003年2月《财富》杂志将沃尔玛评为年度美国“最受尊敬的公司”。

同时，沃尔玛在全球多个国家评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。

目前，沃尔玛已经将业务拓展到了十个国家：

美国、墨西哥、巴西、阿根廷、德国、波多黎哥、英国、韩国、加拿大、中国。

沃尔玛各类形式的商店遍布全球：

在美国的“沃尔玛”将近4000家；

在世界范围内其他各国的“沃尔玛”已超过1600家。

全球员工的数量超过160万，配送中心达110个。

在公司的组织结构中，亚洲资源拓展部是一个由经验丰富的采购人士组成的团队，致力于协助供应商了解沃尔玛中国，包括山姆会员商店和沃尔玛购物广场的采购格局。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，经过八年多的发展，目前已经在包括深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津在内的22个城市开设了47家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。

目前，沃尔玛中国连锁经营协会和国际商业机器中国有限公司企业咨询服务部（原普华永道咨询公司）主办的中国消费品制造行业与中国零售业工商关系调查中，沃尔玛在“‘信用良好，付款结算正确无误’的满意度”连续几年得分名列第一。

沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。

请回答下列问题：

1、该超市是否应对其供应商的绩效实施管理？

为什么？

2、供应商绩效管理的基本原则是什么？

3、该超市为与供应商保持长期合作伙伴关系，应建立有效的供应商激励机制，其可供选择的激励模式包括哪几种？

1、沃尔玛超市应对其供应商的绩效实施管理。

因为对供应商实行绩效管理的目的是为了了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，并为供应商的奖惩