软件项目经理工作总结文档格式.docx

软件项目经理工作总结文档格式.docx

《软件项目经理工作总结文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《软件项目经理工作总结文档格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

　　在实际工作中，看到国一个软件行业的项目经理根据中国国情提出的一句话：

如何让项目早些验收让领导放心，让下属开心和放松是项目经理时时刻刻都关注的事。

　　这儿我个人认为有两个事得清楚，公司实际有最低目标要求，在有限的时间及资源围，也考虑项目经理实际工作中所拥有的权限，应该以此为基础。

最低目标是什么？

在现在的情况下，个人认为就是在相应的项目节点把项目款拿到。

当然，实际很多项目拿款项的事，实际销售层面就可以搞定，但项目中的技术工作，对于项目是好、是坏的整体定位非常重要。

关于让同僚们开心的事，项目是一个短期的工作，大家不开心，干完活都不爽，对于公司长远发展不是好事。

公司能发点项目提成、奖金都是好事，相信前面领导放心了，项目款收到，大家都好过；

要是活干完，公司由于发展阶段提成、奖金等物质的东西发不了，那干项目你就得让大家精神层面还高兴吧，在实际项目开展过程中，大家积极参与很重要，众人拾柴火焰高，想办法让大家都高兴。

这里面成就感可能比较重要，多互相鼓励、赞美一下。

这儿提到在项目目标方面思想层面的东西。

　　3.1.2关于项目技术目标

　　现在的一些项目，心有多大，项目就有多大。

　　这儿对负责前面目标的人来讲得定义清楚一个事，在项目开展前，销售或者公司高层无论许诺什么，都是为了拿下项目，拿下项目后，要做的第一件事，对于整个项目成败而言，就是砍需求。

　　砍需项目经理首要必须做的一件事，或者项目团队必须做的事。

　　砍需求的手段建议项目经理得创造性的想出些办法，从实际操作看，这事干好了，项目就干好了一半。

　　3.2关于项目实施过程中的管理及规

　　3.2.1关于会议

　　项目开展过程中，会议是必须要开的，大家在一起做事，信息不对称，会产生很多问题，会议的目的应以传达问题为主，而不应以解决问题为主，解决问题的会议建议是在技术组部（或者称为讨论）。

　　关于开会，看过一本书，建议会议在1小时左右最好。

小于30分钟，大于2小时的会一般建议别开。

　　开会流程实际很重要，会前要有通知，会后要有决议。

　　在现在公司部，逐步贯穿这些思想是有好处的，从**项目实际开展来看，很多会议都是比较有效的，达到了信息共享的目的。

　　3.2.2关于信息共享的另外方式

　　在**项目里面，项目周报是主要的另一种信息共享方式，如果说会议更多是项目从上到下的，那项目周报则是从下到上的。

　　周报的核心是项目经理需要了解信息，从实施上，某一阶段如果项目就没有安排，就建议不要整了，项目周报也不一定是每人每周都要有。

有些人出差，那就两周一次也可以。

这事得灵活处理。

毕竟大家实际忙起来都好几件事。

　　3.2.3关于项目规

　　项目规主要涉及到项目的管理及技术方面的事，管理方面的东西，主要是一些备忘、计划、报告等。

技术的事，主要是一些数据接口、技术形式统一的事。

　　这些实际都很重要，在**项目里开展的实际并不理想，特别是技术层面，实际是一个团队来做这件事，需要好的组织，还得大家都有心来做这件事。

　　3.3关于项目实施关键活动

　　3.3.1项目小组成员的明确职责定义

　　项目小组成员需要进行明确的职责定义，这个和前面提到目标的事是有关系的，工作的成就感在缺乏物质激励的条件下是使项目成员积极的最有效方式，同时，对于项目而言，明确需要完成的目标也使大家有方向。

　　在这个环节里面，职责分配需要结合实际情况进行资源的调配。

找合适的人干事，并且与公司整体安排一致，有时候会有些矛盾，多和公司协调吧。

　　3.3.2定期的项目节点沟通审查

　　在目前的项目中，往往会有一些和客户沟通的大节点，这些大节点是整个项目团队必须都了解的信息，在项目分工中，各项工作也必须结合实际情况分一些小节点。

　　在各个小节点，需要结合各项工作进行审查。

（在实际工作中，节点需要和项目成员协调确定，以满足大节点为主确定，在**项目里面，项目时间有保证的项目成员，该目标一般能实现）

　　3.3.3技术的建议但绝不参与

　　项目经理由于对技术的了解情况，在某些情况，可以参与技术的建议（毕竟从公司情况看，大家都参与这事不长），注意从多个层面给自己的小组成员帮助，但是，项目经理一定不要参与实际的技术工作。

必须了解，只有小组成员才是对他自己工作最了解的。

　　相信朋友，相信伙伴。

　　3.4关于项目验收

　　项目会有很多节点，但总有几个节点非常重要，比如返款比较多，一定要关注这些节点，做到让客户满意，让领导满意。

　　3.4.1关键节点的验收初期准备

　　在项目初期，必须想好到时候怎么验收的问题，会议可能如何安排？

PPT该如何做？

讲什么？

这些工作的准备，将起到事半功倍的效果。

　　3.4.2验收阶段报告的准备

　　验收阶段需要做很多报告、PPT等演示性的工作，需要保证充足的时间开展该工作，在实际开展中，实际此工作一般都会处于团队加班状态，感你的队员。

　　报告建议一定要做得漂亮、规，这将极大的让你的客户满意。

　　PPT建议多下些功夫，在长达１～２小时的评审中，大家看一两好的PPT也可以消解疲劳。

当然，把容说清楚。

　　4、教训

　　4.1需求不明确

　　在实际工作中，主要在技术环节，需求不明确。

这在现有的一些项目中，将会极常见，因此，弄清楚客户需要什么？

然后按照规的需求分析、软件设计、软件开发的方式进行。

但这个工作建议还是视实际情况。

　　4.2缺乏明确的计划。

　　项目经理的主要工作需要制定计划，对于长期计划的制定实际如果可以制订还是要制定，但是这里也会有很多问题，特别是需求在变的情况。

　　因此，该工作也需要继续学习一下。

　　4.3项目成员时间无法保证。

　　在实际工作中，部分成员因为其它工作，项目的时间实际较难保证，这儿从项目经理的角度必选关注别让你的队员太辛苦了（前面提到让你的队员放松的事），因此，会造成项目该方面的工作会不理想，从实际情况看，让一个有时间保证但相对合适的人去负责某一块的工作比让一个时间较难保证但非常合适的人去负责工作，实际情况会更好。

这是被相关项目管理理论证实的一件事。

　　4.4项目成员工作安排的事

　　在实际项目中，项目的时间节点安排仍旧比较主观，需要加强客观的因素，例如引入工时等概念。

但要主要对于项目成员时间的科学考虑应该考虑团员空闲时间（例如打瞌睡、听等），一般扣除10%时间，以及组员多项目工作的转换时间（使用合理的效率转换因子）

　　4.5项目成员评估

　　最后的项目成员评估是项目经理必须干的事。

　　在后面的评估中，需要大量数据支持，因此，平时应注意数据采集。

　　篇二：

软件项目经理工作总结模板

　　以下是一篇软件项目经理工作总结模板，如何写工作总结呢？

这里向大家展示了项目经理对本职工作的总结，希望能祝大家一臂之力。

下面让我们一起来看看吧！

时间飞逝，光阴如梭，晃眼20xx年就过去了。

在不知不觉中，新年也过完了。

只放了7天假，太短太短，还没有休息够。

年度总结都还没有开始写，新年就过完了。

好了下面言归正传，总结一下20xx年，这一年我都做了些什么。

一、做了什么20xx年11月加入新公司，同时也尝试着做全新的岗位：

软件项目经理（纯管理型）。

我以前主要从事技术管理工作，现在转而从事项目经理工作。

20xx年底进入公司后，公司给了我一个小项目A（用Java开发的MIS系统），让我先适应，这个项目是一个部项目，业务比较简单，也没用什么新技术，领导对我的指示就是让我放手用敏捷开发Agile的方法去管理项目，就当是敏捷的试验田来做。

有了这话我也就放开了，大刀阔斧的就干起来了。

之后接着就是我的“噩梦”了，公司新开发了一条产品线，是云计算方面的。

领导找我谈话，让我结束手上所有的案子，以后全心投入云计算产品线中来。

该产品线下面有许多的项目，目前正在运行的有四个项目，其中三个由我来负责，另外一个由我的一个同事负责。

说是我的“噩梦”，其实也是对我的一个挑战，因为云计算的项目很偏技术，业务层面相对较少。

所以对于我这个技术的门外汉来说是一个很大的挑战。

其次，云计算的技术也比较前沿，待解决/未解决的问题也特别的多，在开发的过程当中会碰到很多的阻碍。

再次，以前只带一个项目，现在同时带三个项目对于我来说也是一个挑战。

但是我也很高兴能有这样的一个机会，接受挑战，没有挑战就不会有进步。

二、收获1.完成了我人生中一次大的转型，从偏技术岗位成功转型到偏管理岗位上来了。

2.参加了PMP的考试，并一次通过，取得了PMP证书。

（复习真的很辛苦）3.学习了公司规的项目管理流程，结合PMP的学习，对同事们也混熟了，结交了不少朋友，非常感他们给我的帮忙和支持。

三、不足

　　1.项目虽然都跌跌闯闯的完成了，结案了。

但是总觉得有很多的不足，可以改进的地方。

项目结束的太匆忙，没有太多时间去想，去总结经验和坚持下来，断断续续，总是说没有时间。

　　2.业余时间没有抓紧，太贪玩了。

3.来新公司1年多了，还没有加薪，有点失望。

　　篇三：

软件开发项目经理2012年终总结

项目经理年终总结报告

　　年终

　　总结报告

　　尊敬的公司领导：

　　2011年即将过去，

　　2012年就要到来，下面我将自2011年上任以来的工作情况作以下汇报。

　　〈一〉2011年全年

　　工作容：

　　2011年2月下旬我

　　自授命以来负责施工管理的容是和园小区41#42#46#48#50#52#13#14#21#22#31#32#住宅

　　楼工程，建筑面积

　　47517.47㎡；

该项

　　目为大厂回族自治县重点工程项目，2011年2月18日进场施工，目前已经完成主体一次结

　　构工程、二次结构工程、外墙保温和墙抹灰工程。

　　〈二〉全年各项工

　　作完成情况：

（1）工程质量完成

　　情况：

　　该项目工程是公司

　　2010年与大厂县政府合作的一个重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了

　　项目部的组织机构进行重组工作。

首先根据工程要求，从原项目部管理人员中进行重组，建

　　立了质量管理体系，制定了项目管理目标和管理人员岗位责任制。

为了达到质量目标和规

　　化，项目部下发了许多预防措施和实施办法。

为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人

　　员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部工程质量预防控制措施和安全防护

　　保障及文明施工管理措施。

工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个

　　脚印的进行。

模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。

　　钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。

在施工过程中，我要求坚决落

　　实公司预防措施容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进

　　行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。

砼工程重点控制了砼的浇

　　注和养护工作。

规浇注、及时养护是保证砼质量的

　　根本途径。

在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。

迄今为止，未发现砼裂缝现象及较

　　大工程质量问题。

整个主体工程的施工，经过项目部管理