IT治理调研与评估报告Word文档格式.docx
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引导IT投资平衡，支持业务增长和竞争优势；
IT治理的目标
IT治理的目标主要包括：
与业务战略目标一致；
IT治理来源于业务发展目标和IT发展战略，通过IT治理的手段，实现信息技术对业务目标的支持；
有效利用信息资源；
通过IT治理对信息资源的管理职责进行有效管理，保证投资收益。
风险控制与管理；
IT治理通过对关键IT资源的有效监控和管理，降低IT的风险和对业务产生的影响，从而实现降低业务的风险。
IT治理的架构
IT治理的架构：
企业设立IT发展目标，通过IT管理来保证目标的实现，这些目标中渗透着企业的IT发展方向，指导企业活动和使用资源，IT活动的结果被衡量和报告，为输入提供不断的修正和维护控制，从而开始下一轮循环。
IT治理的组成部分包括管理、流程、组织、资源和投资几个方面，这几个方面的内容形成有机的整体――IT治理，成为实现IT战略目标的手段。
管理：
一般项目管理、系统开发管理、系统测试、软件部署管理、外部资源利用等；
流程：
IT服务管理流程；
组织：
IT组织架构、职责权限划分；
资源：
人力资源，设备等；
投资：
IT预算、成本等；
IT治理成熟度模型
上述为IT治理成熟度模型，企业可根据相应的指标确定自己的等级，从而了解自身境界，分析出差距。
0.不存在完全不存在可辨识的IT治理流程。
初始级企业已意识到存在IT治理问题并需要研究，尚无标准流程。
治理方法混乱，但对于问题和研究方法有零星的、不一致的交流。
可重复级人们普遍对IT治理问题有所了解，IT治理行为和效果处于未发展阶段，包括IT计划、交付和监控流程。
选定了IT流程，以提高及控制企业核心流程，并且作为一种投资得到有效的治理，进而形成明确的IT架构。
已定义级人们理解并接受IT治理。
流程被标准化、形成文档和实施，管理与标准流程相一致，开始了非正式的培训，对全部IT治理行为的表现进行记录、跟踪，促进企业整体提高。
已管理级通过正规培训，各个层次全面理解了IT治理。
人们清楚地知道谁是顾客，而且通过服务水平协议，来定义和监督相应的责任。
责任清楚，也落实到流程中的具体人员。
IT流程与业务密切相关，与IT战略密切相关。
IT治理发展成公司范围级流程。
优化级对IT治理问题和解决方案有前瞻性的理解，并做好有关准备；
利用先进的思想和技术进行培训和交流；
通过持续改进，与其它组织的成熟度比较，业务流程已超越公司外的最佳实践；
实施的这些政策已使组织，人和流程快速适应并全面满足IT治理的要求。
以广泛的、集成的和得到优化的方式使用IT自动化工作流，并提供工具提高质量和效果。
IT组织架构现状评估
现状
组织架构
中国人寿信息技术系统由超过1400名的有经验的技师、技工和技术专家组成，其中拥有大学本科及以上学历的人员占75％以上，是中国寿险业界最大的最有经验的专业技术人员队伍。
（数据来源：
信息部统计.xls）
中国人寿IT组织架构与公司机构平行即总公司——省级分公司——地级分公司都有IT组织，部分县级支公司有IT组织；
IT组织有两条报告路线。
一条是向属地公司报告，一条是向上级IT组织报告；
松散的四级管理体系，各级对所在公司总经理室负责；
不同分支公司IT组织架构差异较大；
全国有较高开发能力的人才约有100人左右，总公司有不到20人。
总公司IT部门访谈记要）
职责权限划分
没有统一的岗位职责、权限标准；
人员多的公司分工相对细、职责相对明，但各地差异较大。
差距分析
优势与问题
现有组织架构的优势：
IT组织贴近业务一线
灵活性高
现有组织架构的问题：
IT组织分散，组织之间相对孤立
总公司IT力量薄弱，对分公司的指导和统一协调速度慢；
各个省公司的IT小而全：
应用开发处于救火状态；
全国IT的力量分散，造成资源浪费；
需求与期望
对IT组织架构的需求与期望：
普遍认为IT垂直化管理是趋势，但目前条件不成熟；
加强总公司IT组织；
标准化各级公司的IT组织与职能；
初步分析
IT人力资源现状评估
职业发展
没有完善的针对IT人员的职业发展计划；
对个别IT骨干人员有初步的职业发展计划；
IT治理.xls）
激励机制
缺乏完善的IT人员激励机制；
绩效考核
全国很不平衡，有些公司几乎没有绩效考核；
绩效考核没有量化，标准不科学；
薪酬体系
IT薪酬体系单一为行政体系
较少与绩效相关
培训体系
没有完整的IT培训体系；
大部分基层员工缺乏基本培训；
缺少培训计划或培训计划执行不力；
缺乏培训资源；
缺乏系统地学习先进的保险经验。
优势：
初具规模的组织与技术队伍；
职员对公司有较高的忠诚度；
基层职员比较了解业务需求；
职员平均受教育程度高；
问题：
部分地区薪酬吸引力不够，一定程度上影响职员工作积极性；
知识结构不平衡；
IT岗位和其它岗位没有明确的区分；
IT人员没有一个完善的“职业计划”；
IT技能培训缺乏统一的计划；
需求与期望的描述：
希望薪酬体系符合劳动力市场的差别；
技术与行政双轨升迁体系；
针对个人的完善的职业发展计划；
完善的教育培训体系；
IT服务管理流程现状评估
中国人寿的IT服务管理分为总公司、省公司、地市公司3级服务管理体系，总公司IT服务管理内容包括：
对省、市公司的运营进行指导和管理；
总公司主机设备、系统软件、应用系统的安全运行、维护与管理，以及总公司机关的IT运行管理。
省公司IT服务管理内容包括：
对市公司的运营进行指导和管理；
省公司的IT运行管理。
市公司IT服务管理内容包括：
市公司IT运行管理。
总公司目前已完成《安全运行管理手册》、《中国人寿保险公司运行管理制度》、《计算机设备管理及维护暂行规定》、《计算机网络管理暂行规定》、《计算机信息系统安全保密管理暂行规定》、《中国人寿办公自动化系统管理规定》等相应的运行管理规定，指导各分公司的运行管理流程，克服由于地区差异带来的管理规范不一致，逐渐改变全国不统一、各分公司有自己不同的运维流程现状。
省公司目前正在逐步按照总公司的运行管理规定，按照全国统一的规范进行运维管理，各省公司均有各自的运营管理日志，但详细程度各地不同。
在进行维护管理的过程中人员的技术水平、责任心等因素对IT运行维护的效果影响较大，相应的管理工具缺乏，或有工具但没有很好的利用。
IT服务管理流程现状总结如下：
以下是对反馈问卷中几种运维管理的统计分析：
经过调研，可以发现现有的IT服务管理流程中有以下的优势与问题。
有基本的运维流程；
IT运维的重要性得到普遍认同；
问题与不足：
没有统一的完整的IT运维模式；
现有的模式基本上是属于应急救火式的管理，IT人员的工作被动；
总公司在运维支持统一性上应发挥更大的作用；
缺陷报告响应速度慢，没有流程可以追踪；
临时任务多，下级公司往往不知道上级公司的计划；
缺乏系统管理工具
没有一个集中监控点，可以全面监控整体IT运行的状况；
用户反映问题的渠道不通畅；
通过对各级业务部门和各级领导的访谈，我们总结未来业务部门的需求和期望如下：
稳定的IT运行环境，尽量减少系统的不可用时间；
及时处理系统出现的故障；
迅速相应业务需求的改变；
提升系统维护能力，提高问题响应的速度；
将来要进行的数据集中，将对IT服务管理的服务质量提出更高的要求；
项目管理现状评估
一般项目管理
项目综合管理
目前是部门间的沟通，或是个人间的沟通。
没有制度方面的保证。
例如：
在业务推出新的产品时，缺乏与IT的沟通，IT有时无法及时更新系统满足新的产品的需求。
部分省份有主动制定的一些项目开发计划，其它大都是根据业务和管理的需要临时制定的。
关于项目执行计划大都缺少文字记录。
整个项目的文档工作比较差。
项目范围管理
普遍做的比较差，缺乏范围界定计划书，细分子项目、范围核实和范围变化控制。
项目时间进度管理
普遍做的比较差，缺乏对活动的时间估计、进度编制和进度控制。
项目成本管理
基本没有进行项目成本管理。
没有与第三方合作的管理办法，成本、质量控制方面不好
项目质量管理
基本没有进行项目质量管理，主要由需求方进行阶段性的确认和测试。
项目人力资源管理
目前开发以合作方式为主，人寿出项目经理，不利于人员技术方面的培养。
激励等措施不到位。
项目沟通管理
项目风险管理
基本没有进行项目风险管理
系统开发
核心业务系统由总公司负责；
它往往不能兼顾全国的需求，江苏上海和深圳维持自己的系统，维护量很大。
总公司和COPIA在北京开发的系统，远离保险业竞争激烈的地区，在面对市场的灵活性和反映的迅速性上不如本地的公司。
开发管理流程需要进一步完善和标准化，特别是文档管理、测试和版本管理方面需加强。
系统测试
总公司下发的应用软件层层测试。
软件在总公司测试完，下发到分公司后，分公司需要再次测试，到地市公司后，仍需再作测试；
软件部署
1．应用软件部署时没有与采购及业务等部门的协调
经过调研，可以发现现有的项目管理现状中有以下的优势与问题。
有基本的开发计划和测试计划；
项目管理的重要性已日益得到重视；
没有统一的完整的项目管理制度；
沟通没有制度方面的保证；
没有完善的制度、策略来调动IT人员的积极性；
项目的成本、质量等方面控制不好；
缺乏项目管理工具
没有围绕应用的解决方案包和上线流程
系统测试造成效率低，人员浪费
系统
需要某种机制（制度）使双方更好的沟通，公司高层应该设法从组织上保证；
建议由高层确认，在业务部门设立IT
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