人力资源管理咨询归纳整理表管理咨询师考试_精品文档文档格式.doc

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6、绩效考核咨询

7、职业生涯管理咨询

表2人力资源规划概述

概念

是指根据企业的发展战略、经营目标、外部环境和内部能力，运用科学方法进行人力资源需求和供给预测，并在预测的基础上，制定出相应的需求目标、政策和措施。

层次

1、总体规划：

是企业经营战略的子系统，指在3-5年的计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

（长期）

2、业务计划：

是人力资源管理工作在一年内、甚至于一个月内的具体行动计划。

（短期）

咨询目的

1、满足企业生存发展过程中的人力资源的需求。

2、作业企业人力资源管理的重要依据。

3、有效控制企业人工成本。

4、作为企业人事决策方面的重要指导。

5、调动企业员工的积极性。

咨询程序

调研分析

1、调查现有人力资源状况。

现有人员的数量、质量、结构及分布，必要时可运用评价中心技术或其他测评技术，对重点人员或全体员工的能力水平进行评估。

2、人力资源需求预测。

需求由企业经营目标和战略决定，需求三层次是数量、质量、结构。

3、人力资源供给预测。

一是内部拥有量预测，二是对外部人力资源供给量的预测。

方案设计

4、人力资源供需匹配。

确定人员“净需求”，包括数量、质量、结构三个层面。

评估实施

5、人力资源规划评估。

6、人力资源规划执行和监控。

表3人力资源规划方案内容一览表

规划内容

目标

政策

步骤

预算

总规划

绩效、收缩、

保持、稳定

扩大、收缩、

制定年度计划，完善人力资源管理信息系统

总预算：

万元

人员补充

计划

类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善

人员素质标准、人员来源范围、起点待遇

拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、培训上岗

人员调配

部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配、职务轮换

任职条件、

职位轮换范围、时间

按使用规模、差别及人员素质状况决定工资、福利预算

人员接替和晋升计划

后备人员数量保持

提优化人才结构

提高绩效目标

全面竞争、择优晋升

选拔标准、提升比例

未提升人员安置

职务变动引起

的工资变动

培训开发

素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风

培训时间的保证、

培训效果（待遇、考核、使用等）的保证

教育培训总投入、产出，脱产培训损失

薪酬计划

人才流失减少，士气水平、绩效改进

工资政策

激励政策与重点

增加工资奖金预算

劳动关系

降低非期望离职率

干群关系改进

减少投诉和不满

参与管理

加强沟通

法律诉讼费用

退休和解聘计划

编制、劳务成本降低及生产率提高

退休政策及解聘程序

安置费、人员重置费

表4人力资源预测方法

需求预测

定性

现状规划法

最简单的方法，适合于短期预测。

经验预测法

根据过往经验进行预测的方法，适用于中、短期预测

分合性预测法

是一种常用的预测方法，采取先分后合的方式，即下属单位先预测、公司再综合平衡预测。

适用于中、短期的预测，在企业进行总体调整和变化进尤其方便。

德尔菲法

是一种主观预测法，适合于长期预测。

定量

统计预测法

（数理统计法）

1、比例趋势分析法。

研究历史统计资料中的各种比例关系来预测未来，简单易行。

2、经济计划模型法。

先将员工需求量与影响需求量之间的主要因素之间的关系用数学模型的形式表现出来，适用于管理基础比较好、规模比较大的企业。

劳动定额法

劳动定额是劳动者在单位时间内应完成工作量的规定，在已知企业任务总和合理劳动定额的条件下适用。

多元回归预测法

是一种建立在统计技术上的比较复杂的人力资源需求预测方法。

此法不只考虑了时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上对人力资源需求的影响。

供给预测

技能清单

是一张用来反映员工工作能力特征的列表，包括培训背景、经历、证书、已过考试、主管能力评价等。

出发点是员工个人，描述的是员工个人的技能。

现状核查法

是静态方法，不能反映企业人力资源动态的、未来的变化，只适合于中小型企业短期内的供给预测。

职位置换卡

也称管理人员接替模型，是一种专门对企业中高层管理人员的供给进行有效预测的方法。

出发点是职位，描述的是可能胜任企业中各关键职位的个人。

马尔可夫模型

是一种内部人力资源供给的统计预测方法，通过收集具体的历史数据，找出企业过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。

第三节职务分析咨询

表5职务分析概述

1、职务分析：

是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。

2、职务标准：

是对岗位任职者的工作要求和应承担责任的规定。

它是企业目标逐步分解、落实到岗位的结果，任职者无法挑选或改变之。

3、任职资格：

是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定，是任职者完成职务标准所必须的。

结果

形成完整的职务说明书

原则（7W1H）

1、工作内容是什么？

2、责任者是谁？

3、工作岗位及其工作环境条件怎么样？

4、工作时间规定

5、怎么操作（HOW）及操作工具是什么？

6、为什么要这么做？

7、对操作人员岗位职责与任职资格的要求是什么？

如生理、心理、技能要求等。

1、职务标准的分析：

确定岗位的目标责任、工作内容、工作权限。

目标责任是指该岗位工作完成后应达到的结果，工作内容是为实现目标责任所要做的主要工作。

2、任职条件的分析：

分析任职者必须的条件，包括通用知识、专业知识、工作技能、应用能力、体能等。

表6职务分析咨询的作用、基本程序

作用

1、人员录用与调配

2、员工教育与培训

3、工资确定

4、考核与晋升

基本程序

计划阶段

1、编写职务分析计划：

目的意义、方法步骤、范围样本、时间表、宣传等。

2、职务分析设计：

①、确定目标。

②、确定资料收集方法。

观察法、问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法、主管上级分析法等。

③、了解企业业务流程。

职务是专业分工和业务流程的结合点，职务分析必须以组织设计和流程设计为基础，通过了解企业的业务、部门职责的划分、部门相互衔接等情况，把部门职责逐步分解到岗位，了解岗位任务的实际工作步骤和方法。

④、收集背景资料。

企业所处内外环境，以便对岗位工作作出适当调整。

调查阶段

主要任务是对各个岗位的工作过程、环境、内容和在岗人员和情况全面调查。

分析阶段

1、是将各种方法所收集的信息进行统计、分析、研究、归类的过程。

主要任务是是对岗位工作特征分析，确定岗位目标责任和工作内容，在此基础上拟定岗位的任职条件。

2、分析的主要内容有：

基本信息（职务名称、编号、所属部门、职务等级）、工作活动和工作程序（工作摘要和范围、职责范围、设备工具、工作流程、人际交往、管理现状）、工作环境（工作场所、工作环境的危险性和舒适度、职业病、工作时间）、任职资格（年龄、学历、工作经验、性格的要求）、生理素质（体能健康状况、感观器官的灵敏性）、综合素质（语言表达能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣）等。

完成阶段

1、主要是完成职务说明的编制。

选择典型岗位写出样本，确定内容和格式，再编写所有的。

2、步骤：

编写初稿、组织讨论、确定试行稿、试行无误后确定为正式文件。

表7职务分析咨询调研分析

职务标准

分析

1、工作任务分析。

明确规范工作行为，如中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度。

2、工作责任分析。

了解工作相对重要性，配备权限，保证责任权利对应，尽量定量化。

3、督导与组织关系分析。

了解工作的协作和隶属关系，如直接上下级、工作制约条件、工作晋升或调换、协作关系等。

4、工作量分析。

确定标准工作量，如劳动定额、工作量基准、工作循环周期等。

5、工作环境分析。

①、物理环境：

湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍及工作人员和这些因素接触的时间。

②、安全环境：

工作危险性、劳动安全卫生条件、易患职业病、患病率及危害程度。

③、社会环境：

工作群体人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯。

④、聘用条件：

该工作在企业中的正式位置、工作时数、工资结构和支付方案、福利待遇、晋升机会、工作的季节性、进修机会。

任职条件分析

教育培训

受教育、培训的经历和程度，学历，资格

必备知识

对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具选择和使用、安全技术、企业管理知识

经验

完成工作所必须的操作能力和实际经验。

包括：

过去从事同类工作的工龄和业绩，从事该工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力及操作熟悉程度

心理素质

完成工作的职业性向，包括：

体能性向即任职人员的行走、跑步、视力、听力等；

气质性向，即任职人员的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性。

表8编制职务说明书

职务描述

也称工作描述，规定了对“事”的要求，如任务、职责、责任等。

1、基本信息。

2、工作任务和工作程序。

3、工作环境。

职务资格要求

也称职位要求，规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等。

1、基本素质。

2、生理素质。

3、综合素质。

说明

职务分析最终结果产生了两个文件：

《职务描述》和《职务资格要求》，合称《职务说明书》，人力资源部门应通过职务说明书来指导和管理工作。

表9职务分析方法

方法

含义及特征

优点

缺点

现场观察法

到工作现场亲自对工作人员的操作进行观察，以标准格式和图表收集记录相关工作内容、各工作之间的关系、人与工作的相互作用、工作环境和工作条件的信息

全面深入了解工作要求，多用于体力劳动者，如装配工和保安

不适用于脑力劳力劳动成分较较多的工作以及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、经理

问卷调查法

设计《岗位说明书调查表》由任职者自己填写后收集归纳分析，有开放式、封闭式、检查式问卷三种类型

可在较短时间内收集到大量数据

访谈法

以个别谈话和小组谈话的方式获取职务分析资料

运用面广，简单快速

需较高专业技巧；

费力成本高；

员工易认为是对他的业绩考评或是薪酬调整的依据，对某些职责可能夸大或弱化，从而信息失真

工作写实法

又称工作者自我记录分析法，要求员工写工作日志，后加以分析

信息可靠性高，适用确定有关工作职责、内容、关系、强度等方面的信息；

费用低；

对高水平与复杂性工作的分析显得经济有效