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MercerHRConsulting,1,岗位梳理,MercerHRConsulting,2,内容,前言“岗位”的概念岗位设置的基本思路岗位分析角色澄清岗位设置岗位分析实际操作【参考】岗位评估,MercerHRConsulting,3,前言,MercerHRConsulting,4,普遍的人力资源管理动向,重视内部公平性,重视外部市场,重视个人素质,重视工作/成果,以外资企业为主,年功序列以个人年龄或工作年限为基础,职能主义（强调资格）以执行业务的能力的不同发展阶段为基础,职责主义（强调岗位绩效）以岗位价值/岗位职责业绩为基准,职务主义以工作内容为基础,年功序列/生活保障,导入背景：

@#@使员工安定成长或使其生活得到补偿用共同的尺度把握全体员工的年龄和工作年限，根据不同年龄设定待遇标准,职能主义,导入背景：

@#@工作内容多样化，员工年龄结构单一着眼开发培养员工执行业务的能力，以“资格”为基础制定不同的待遇标准,职责主义,导入背景：

@#@经济成长的停滞、人才的流动化、全球化等以岗位价值、岗位职责和业绩为基准制定待遇标准,职务主义,原本的目的是放弃存在非标准化的人力资源管理制度导入背景：

@#@成熟的外部劳动市场基于不同工种和市场制定待遇标准,MercerHRConsulting,5,（）定义通过判断是否可以执行业务的能力（职能），决定人事制度中的资格等级必要的业务执行能力可以通过职能资格等级标注定义（）特征担任的业务和人事制度上的“资格”分离这种制度激励员工的能力开发（员工可以感知到“如果有能力就能提高待遇”，因此不断努力提高自己的能力）（）导入背景和必要条件企业拥有稳定的业务增长以便负担由于员工能力提高后随之而来的人力资源成本的上升可以维持年轻员工的占比岗位概念相对模糊（）适用对象比较适合于一般员工在重视能力开发的企业，这种制度的适用性也比较高（）优点能力开发为该制度的导入背景。

@#@便于开展以人才培养为目的的轮岗或人员调动，以提高人力资源管理的灵活性可以使负责的业务与人事制度上的资格等级相对独立（参考右图1）,职能资格制度【日企的基本思路】,职能资格制度的特点是担任的业务与人事上的资格等级不相关，注重个人能力的开发通常，制作不同工作种类明确的基础说明，并适当地与其他制度结合，更适用于一般员工,重视人本身的意愿,中长期发展,适合丰田汽车的企业文化,承认“每个人都有成长的愿望及可能性”，最大限度地尊重这种想法,不是追求在短期内获取利益，而是要重视公司稳定的中长期发展,图：

@#@职能资格制度与组织,MercerHRConsulting,6,以职能资格制度为根本的人力资源管理制度通常采取以下的构成方式职能资格是薪酬、考核、晋升等人力资源制度的依据,等级,升/降职,薪酬,能力开发,考核,人员配置,聘用,大量招聘新员工时比较适用,灵活的轮岗或调动。

@#@但是容易发生担任业务与资格等级之间的倒挂,针对能力支付职能薪资,以职能资格等级为基准的能力考核不适用于目标管理制度,针对成为“通才”志向的能力培养,基于能力的晋升几乎不执行“跳级”晋升或降职,人力资源制度的全貌,-职能资格制度的特征,MercerHRConsulting,7,以下是职能资格制度中存在的问题以及解决思路,职能资格制度存在的主要问题,基于服务年限的待遇造成人力资源成本的增加,担任业务与资格等级的分离,产生对于担任业务的不公平感,资格等级的基准在公司内是统一的抽象的,考核比较困难以至于陷入基于工作年限考核的误区,无法确定能力开发的方向,能力开发与组织的发展方向需求没有联系一致,待遇水平不考虑担任业务的状况,-职能资格制度的问题和解决思路,（）分序列设定职能资格标准,（）打破工作年限的框子，使职能资格与其他制度合理结合,（）通过薪酬制度体现对不同业务的考虑,MercerHRConsulting,8,职务等级制度通过对组织内的各种既定职务进行评估确定其价值后，再确定资格等级和薪酬水平。

@#@极其适用于不同工作所要求的工作成果被明确划分的组织。

@#@最近在美国也趋于关注这个制度的缺点，因此引进下面说明的“岗位等级制度”,职务等级制度【美国企业】,（）定义职务内容被详细定义，基于职务的价值决定待遇员工通过完成职务要求的工作得到相应的报酬，从而建立企业与个人之间的承诺关系（）特征（目前在美国对这种制度的缺点的批评也很多）认为“只要完成规定的业务工作就行”的思潮比比皆是无法灵活对应商业环境和经营方针的改变（）导入背景必要条件以放弃存在非标准化的人事管理制度为背景外部劳动市场成熟，可以基于职务种类和市场水准确定待遇水平（）适用对象各职务要求完成的工作成果定义明确定型的工作并且对于能力增长或最终成果有限定的职务在日本常见的是临时工合同工或外派员工担负的工作（）优点可以控制人力资源成本通过明确工作成果来帮助实现目标管理薪酬水平可维持外部竞争力,MercerHRConsulting,9,-职务等级制度与组织的关系,职务等级,职务等级,职务等级,职务等级,为维持评估结果和组织内等级逐一对应的关系，将等级的幅宽和报酬的幅宽调整得相对较窄在工作调动时，职务变动会引起薪酬巨大的变动,成果,评价结果,职务等级,组织与成果,MercerHRConsulting,10,这种制度具有通过对人力资源成本控制、基于职责的目标管理、宽幅管理的调动灵活性以及保持员工积极性等手段以保持具有外部竞争力的薪酬水平适用于那些关注成果并通过执行业务实现有计划的职业发展的管理层人员,岗位等级制度（世界上的主流：

@#@特别是管理层）,（）定义为实现战略，以必须的岗位职责为基础设定待遇水平（）特征可控制人力资源成本通过明确职责要求帮助实现目标管理制度通过利用薪酬的宽幅管理实现灵活的工作调动以具有外部竞争力为目标设定薪酬水准有计划的职业发展（）容易适用的对象追求进一步成长的战略性发展，正在积极寻求人才的企业接受过一定的培养，通过实际工作经验开发自己职业发展的管理层人员对管理岗位要求的职责很明确。

@#@此外，通过拥有完成职责需要的资源或权限，也可以达到与等级制度理念的一致（）优点通过明确组织里必要的岗位（数量和质量）可以增强对人力资源成本的控制对特别重要的岗位来说，可以提高留住优秀任职者的效果,职能和职务注意的有限性,岗位等级制度的导入,职能主义的局限性,职务主义的局限性,难于控制人力资源成本,人员培养难于和组织方向性需求达成一致,很难处理由于担任职务不同而产生对待遇差别的不满,只执行被明确定义的业务（难以实施工作调动）,难于应对商业环境和经营方针的变化,MercerHRConsulting,11,以岗位等级制度为根本的人力资源管理制度通常采取以下的构成方式,等级,升/降职,薪酬,能力开发,考核,人员配置,聘用,适合录用有经验的员工、重视现场经验的录取方针,必须从战略角度考虑人员配置,组织内岗位的价值。

@#@比较符合目标管理制度的实施,根据岗位变动产生的晋升,可选则的职业发展,人力资源管理的全貌,-岗位等级制度的特征,MercerHRConsulting,12,岗位等级,岗位等级,岗位等级,岗位等级,成果,成果是在中长期（35年）的期限内，任职岗位所要完成的重要工作成果的总和。

@#@,使部门整体销售额提高5,新产品的销售额达到亿日元,增加销售额,不同岗位的职责,成果,业绩指标、衡量尺度,毎天顾客来访,撰写销售报告,日常营业额管理,库存管理,增加企业价值,成果,-岗位等级制度与组织的关系,评估结果,岗位等级,组织与成果,MercerHRConsulting,13,在这种制度中，经常被指责的是无法灵活对应调动和欠缺对能力开发的激励。

@#@,岗位等级制度的问题和解决思路等級制度,通过升薪调动积极性,缺乏对能力开发的激励,员工自发的能力开发,无法灵活对应工作调动,导入在等级制度中的宽幅管理,灵活的工作调动,公开岗位职责或公开竞聘,无法晋升到上级岗位的员工积极性的降低,对能力赋予适当的津贴,-岗位等级制度的问题和解决思路,MercerHRConsulting,14,中国市场-业务和组织规模急剧扩大，但是相应的组织基础却没有完备,中国市场人才管理的特征,人才市场-丰富的变换工作的机会、ChinaDreametc.-分年龄段考虑人才特征，能力的差距-稀有的优秀人才（特别是管理层）的价值、人才供求的不对称陡然变化的薪酬曲线-不同地域的人才层次差异比较大,人才管理-管理比较混乱，实际操作中变数比较多-由于经营和业务战略的变更而造成的组织、规模和岗位职责方面的变化较多-对于人才要求的变化（对日语人才、特定业务领域的人才等需求的增加）,人力资源制度-明确人力资源管理方针，完善制度-提前选拔优秀人才并将其稳定留用在企业-岗位的定义和更新-薪酬水平以及及时的更新-考核标准的明确化以及考核结果的确实反映-理解明确职业发展通道放权本地化培养计划的重要性-对驻华外国员工资质的质疑,MercerHRConsulting,15,个人主義,制度明文化,职业发展志向,放眼中长期计划，树立成为专业人士的目标重视工作的内容喜欢挑战更上级的工作或更大的责任重视发展空间及通过培训提高能力“个人”比“公司”重要，对公司的忠诚度较差,不喜欢默契型管理或由“人”进行的管理倾向采用合理且公开的制度进行管理要求根据明确的工作规则、等级、薪酬与考核制度、晋升标准进行管理,各自明确界定自己的责任范围实力主义、能力主义、成果主义,追求权利的明确化,中国人对公司工作的理解,权利意识,MercerHRConsulting,16,整合的人力资源管理体系3P的付薪理念（1/2）,3P模型（3PModel）PAYFORPosition（付酬为）岗位PAYFORPerformance（付酬为）业绩PAYFORPerson（付酬为）能力,RoleClarification岗位描述,ObjectiveSetting目标设定,PerformanceReview绩效考核,PositionEvaluation岗位评估,Compensation薪酬,PersonDevelopment个人发展,MercerHRConsulting,17,整合的人力资源管理体系3P的付薪理念（2/2）,PayforPosition基于岗位basedonPositionEvaluation岗位评估PositionClass岗位大小,PayforPerson基于人basedonPersonAssessment个人测评MarketDemand市场需求Competence能力Experience经验ActualSalaryandMarketPremium实际工资和市场津贴,PayforPerformance基于业绩basedonPerformanceReview业绩考核Performance绩效,ReferenceSalary标准工资,BonusandIncentive奖金激励,MercerHRConsulting,18,岗位的概念,MercerHRConsulting,19,岗位是组织的最小单位,就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的,岗位是组织的最小单元,MercerHRConsulting,20,岗位与组织的关系,MercerHRConsulting,21,岗位的概念（1/3）,MercerHRConsulting,22,岗位是指：

@#@为实现组织的中长期战略和事业发展，各个Position“必须完成的成果责任（职责）”,以人为基准：

@#@明确定义完成某项工作所需要具备的能力（保有能力）以业务为基准：

@#@职务主义（明确定义工作流程）职责主义（在岗位等级制度下，明确定义工作的成果和职责）,岗位的概念（2/3）,MercerHRConsulting,23,岗位的概念（3/3）,岗位是：

@#@）一个组织结构的基本单位）是一组职责的有机结合）动态的，而有时相对稳定的）以结果为导向）属