教育综合体行业分析报告Word格式.docx

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从直接参与机构来看，相关资源赋能，改善风险水平与盈利能力是核心需求；

从三大主导方来看，地产转型、教培机构流量再利用、业态升级盘活商业资产是其核心需求。

目前我国市场上的教育综合体主要有以下三种形式：

（1）以地产企业为主布局的“社区流量共享+深度合作”社区服务类教育综合体。

地产利用自身社区地产资源及流量，引入教育机构形成教育综合体。

一方面能为教育机构降低租金成本、获客成本，另一方面带来地产溢价，并促使地产深度转型“地产+教育”，提高综合竞争力。

如万科城市营地、卓越方茄城等。

（2）以第三方运营商为主布局的“教育流量共享+消费业态延伸”教育城商业综合体。

由第三方商业机构独立策划打造的教育商业体，实质是聚焦教育培训及相关业态的主题商业体，通过引入教育机构实现业态升级盘活商业资源，因此除了教育培训业态外，还涵盖有儿童商品零售、游乐场、餐饮设施等。

此类综合体能够降低企业租金成本，并盘活日渐衰退的购物中心业态。

如七巧国、BabyCity等。

（3）以教育行业龙头企业为主布局的“教育资源赋能+投资孵化”素质教育孵化器综合体。

一般由主导教育机构利用自身教育资源与流量，为入驻机构提供教学中心选址、租赁、装修、日常运营、招生等服务，机构负责教研及内容输出。

此形式有助于教培机构降低获客成本、运营成本，龙头教培机构则能够实现单一流量的多元化变现、孵化新赛道企业、调动已有教育资源，更便捷、直接的实现协同发展，进而保持长期竞争力。

如新东方百学汇、艺朝艺夕、创之融教育城等。

目前教育综合体主导方与入驻机构的合作模式由收入分成、招生分成、租赁、占股、合作运营等多种复合。

综合分析后我们认为，主导方的核心诉求差异决定了其的破局侧重点，具体如下：

1）以生态布局和随之而来的收入增加为核心诉求的合作模式，如收入分成、招生分成、占股等，利用品牌护城河与已有教育资源的赋能合作帮助教育综合体构建不可替代性，通过深度投资合作或提供产业链延伸附加值降低企业壮大后的出走概率是长期生存的关键；

根据觅思调研，项目方入驻综合体考虑的关键因素为主要有三点，一是合作方式是否有利持续发展、二是运营方是否有成熟的运营经验、三是所处位置是否有利于招生，分别占调研机构比重的65.22%、50%、45.65%。

2）以协同为核心诉求的合作模式，如租赁、占股、合作运营等，其核心都在于流量的效能提升。

以打造资源共享平台提升教培机构粘性为核心，布局多重协同消费或教育业态以最大化流量价值。

根据觅思调研，目前仍有43%的教育体不提供各类衍生消费服务。

综上所述，我们看好从源头控制教培机构团队质量、以优质教育资源赋能并形成深度合作关系的教育综合体，如新东方百学汇、艺朝艺夕等；

同时看好具备强招商能力、资源协同整合能力，以教育为中心、同时布局相应消费、教育业态的教育综合体，如七巧国、万科城市营地等。

一、教育综合体：

顺势而为，应运而生

由于政策、教育观念、科技发展等外部环境多重利好，当前最火爆的教育话题非素质教育莫属，素质教育也是近3年来唯一早期项目数量逆势大增的教育细分领域。

也正是因为素质教育企业多数聚集在早期，所以存在单体机构体量小、获客成本大、难以满足多元化的消费者需求等诸多问题。

目前，较少企业具备较强的规模优势与品牌优势，截至2018年8月，素质教育共发生419次投融资事件，87.11%分布在A轮及之前，其中2018年1-8月新发生投融资事件90次，仍有80%分布在A轮及之前。

并且根据睿艺调研，89.34%的家长意向体育教育、88.46%意向艺术教育、71.48%意向游学研学、61.63%意向科创教育，可见消费者的意向课程多元化倾向明显，而单一素质教育机构难以满足消费者的多元需求。

教育综合体是解决素质教育行业内单一机构体量小、获客成本高痛点以及消费者多元需求与机构单一赛道矛盾的可选路径之一。

因此本文从供需关系入手，深度解答教育综合体兴起的背景，并深挖教育综合体目前的竞争格局以及各类参与者的竞争壁垒及实现可持续盈利的关键破局点，以求为行业的投资与发展提供借鉴。

教育综合体——是指在规定的集聚区域内，以教育为主题，布局产业链为核心，聚集一定数量、多种类型的教育培训机构并配套相应的教育服务以及商业设施的教育复合体。

教育综合体打破了传统教培机构以小门店的形式单独存在于某个区域的业态，意在以集聚为契机推动资源共享、形成规模效应与协同效应；

因此，绝大多数教育综合体的规模都达到数千平方米甚至万平方米，其初始投资也较大，2018年1月13日深圳七巧国完成天使轮融资，融资金额高达2亿元，是素质教育领域在天使轮阶段融资额度最大的企业。

（注：

仅以2018年8月28日之前，公开投融资金额的事件排序）。

自2015年末，新东方推出以青少年素质教育为核心的教育综合体“百学汇”之后，教育综合体成为教育行业新一轮投资机会而如雨后春笋般兴起，根据芥末堆报道，截至2018年中旬我国位于一线和新一线城市的教育综合体已超过1000家。

虽然教育综合体发展势头迅猛，然而作为新兴事物，市场上也并未完全成熟的商业模式可以借鉴，因此大多数企业还处于商业模式摸索与试错的起步阶段。

从融资进程来看，根据觅思对123家教育综合体的调研，已有融资的教育综合体多分布在天使轮与A轮，其中82.05%的教育综合体都尚未进行融资，可能是因为地产集团下属的教育综合体项目，现阶段几乎都不会独立发展与融资。

数据收集期：

2018年4月26-28日。

样本量：

123家教育综合体

按照主导者的背景分类，我国教育综合体主要有地产社区服务类、教育机构资源协同类、类百货租赁类等三种模式。

（1）地产社区服务类——以商业地产商为主导，随着房地产行业告别黄金时代，部分房地产巨头从完善社区配套设施服务入手，瞄准了万千家庭的核心刚需——教育，利用自身已有的社区地产资源以及流量，引入教育机构形成教育综合体。

教育综合体的打造一方面能够为住宅和社区提高附加值，另一方面也能够整合公司现有资源，增加利益增长点，提高集团在行业内的竞争力；

这种类型的教育综合体以万科营地系列以及V-LINK社区服务系列旗下产品V-Learn为代表。

（2）教育机构资源协同类——以教育运营机构为主导，教育综合体为机构提供教学中心选址、租赁、装修、日常运营等服务，机构入驻无需缴纳房租及装修等费用，只要负责教研以及内容输出，这是一种合作共赢、双方紧密联系的模式；

这种类型的教育综合体以新东方教育集团旗下的百学汇为典型代表。

（3）类百货租赁类——由第三方机构运营的类购物中心租赁模式，由商业机构独立策划打造的教育城商业综合体，实质上就是一个聚焦教育培训及其相关业态的主题商业，一般规模面积比较大，小则5000、6000平方米，大则20000、30000平方米。

这种集聚式教育服务平台符合当下教育消费的潮流和趋势，除了教育培训业态外，还涵盖有儿童商品零售、游乐场、餐饮设施等；

典型代表如深圳宝安的七巧国、南山的BabyCity等。

二、深剖产业链各方需求，揭开发展迷雾

一种产业的崛起必定离不开各参与方的需求推动，因此，本文将通过深入剖析教育综合体各个参与方的需求，从根本上看清发展行业发展趋势。

1、终端消费者需求：

便利性与品牌保障为教育综合体需求奠定根基

作为教育产业的一环，教育综合体的本质依旧是教育，消费者尤其是家长对教育的诉求仍然是结果导向，尤其是国家中考、高考政策的变化，直接影响消费者对不同种类素质教育的关注度。

根据360对用户搜索数据的分析，我们可以看到素质教育用户在选择机构的时候所关注的重点分别是培训机构、考试加分、培训价格和平台。

并且我们看到在高考政策取消了体育和艺术的加分后，360智库跟踪的素质教育用户明显对艺术与体育培训的关注度下降，而科创教育则受益于中考对实践和应用的重视而火热。

由于应试教育向素质教育转轨的国家政策正在逐步完善中，结合素质教育消费者的结果导向，就必然面临着一个问题——消费者的需求是多元且持续变化的。

多元且持续变化的消费偏好以及对教育的结果导向，是教育综合体存在的价值点之一，即选择的便利性以及品牌保障：

1）教育综合体作为多种教育及衍生产业的聚集体，能够有效满足家长多元化的诉求，相比于单门店的辐射，教育综合体对于需求多元化的家长来说显得更加便捷；

2）运营良好的教育综合体通常作为一个独立的集合品牌出现，相对于分布零散的小机构，教育综合体的集合品牌是其中入驻机构的品牌背书。

如新东方百学汇、深圳七巧国、万科芝士公园、上海1088教育广场等。

2、直接参与方需求：

赋能教培机构，改善风险水平与盈利能力

在最终消费者对于教育综合体的需求基础上，我们进一步分析教育综合体的参与者需求——教培机构。

从根源来看，帮助教培机构降低成本或是增加营收是教育综合体存在的价值点之一。

这源于素质教育行业的产业生命周期状态，目前来看，整个素质教育行业仍处于成长初期，表现在一级市场A轮及以前的企业融资案例居多，在2018年1月~2018年8月的融资事件中占比达80%。

由此判断，多数素质教育机构仍处于成长初期。

对于早期的教育机构而言，房租、师资以及获客成本居高不下，早期的品牌口碑效应在极度分散的素质教育市场也十分微弱。

我们看到，根据觅思的调研数据显示，65.22%的企业在入驻教育综合体时关注合作方式是否利于持续发展、50%关注运营方的运营经验、45.65%的关注所处位置是否利于招生，其本质是对控制获客成本以及保障企业盈利能力的诉求。

具备特定商业模式的教育综合体能够改善教培机构的成本结构，并且强的教育集团或地产集团能够给素质教育企业的品牌背书，进而增强盈利的可能性与持续性。

一方面，能够帮助许多产品较强而渠道或者品牌较弱的企业提供快速崛起的机会；

另一方面，能够帮助具有强势产品、品牌的细分龙头企业优化成本，加速异地扩张的步伐。

从2013年开始各地区域中小型教育机构的利润率已有不同幅度下降，主要是由于租金、人工成本的上涨远超过了营收的增长幅度。

到2017年不少城市的教培业的人力成本上涨了15％至20％，租金平均上涨了10％左右。

教育综合体与教培企业的合作模式大致有投资占股、合作运营、收入分成、招生分成、房屋租赁等。

每种合作模式对教培企业的赋能角度各有千秋，通过会采用2-3种复合形式进行合作。

具体如下：

（1）收入分成、招生分成模式

教培机构选择入驻教育综合体时不用任何初始投资，双方的以收入分成为主要合作模式，这种轻资产模式对于发展初期或异地扩张初期的教培机构十分具有吸引力；

因为取消固定的场地租金改为变动的收入分成对于教培企业而言是能够降低经营杠杆，尤其是对于营收规模尚处于盈亏平衡点之下的早期教培企业，能够有效的降低发展风险。

如新东方百学汇等。

（2）占股或者合作运营

部分教育综合体的主导企业会对其入驻机构进行投资占股，占股的同时通常伴随着合作运营，即利用自身资源辅助入驻机构成长，比如以龙头教培机构为主运营的教育综合体便可以运用其已有的教育渠道的资源积累、以地产商为主的社区运营教育综合体便可以运用其现有流量，从而有望通过品牌背书与精准营销降低教培机构自身所需花费的营销费用。

表现出来的分工则为教育综合体负责日常运营与招生宣传、教培机构负责教研与产品打磨。

如创之融教育生态城、新东方百学汇等。

（3）租赁合作

租赁关系下教培机构与教育综合