集中一贯制Word格式文档下载.docx

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2、基层享有单纯的，然而又是充分落实的作业决策权。

由于基层进行生产所必须的各种条件，公司均已提供，所以，基层可以一心一意的抓好生产。

对于企业生产作业的组织与控制，完全由基层自己负责，公司总部不加干预。

集中一贯制只适用于产品单一、生产过程自动化和连续化程度高、能够运用现代化信息技术进行集中控制的企业。

3集中分级制集权型

这是集权型中公司极权程度相对较低的一种形式。

它同集中一贯制相比较，主要区别是管理决策不全部集中在公司总部，而是由公司总部和基层分工承担，因此，企业下属各生产单位拥有部分管理决策和更多的作业决策权。

例如生产计划管理，由企业确定生产计划，各生产单位自行编制生产作业计划；

由企业统管各生产单位共享的资源供应和生产服务，而各生产单位特殊需要的物资供应与生产服务，则自行进行管理。

对于那些适合集权型的企业来说，如果其规模较大，下属生产单位多，辅助作业和生产服务的社会化协作程度不高，生产自动化和控制技术水平较低，则应该适当降低集权程度，以采用集中分级制为宜。

4部门衔接职权类型

在同一项业务活动中，实现部门职权衔接的职权类型主要有以下六种：

1、建议权。

指某一部门或人员按照自己负责的专业管理的要求，就有关业务活动向其他部门提出建议的权力。

最后决定由接受建议的部门作出。

例如，生产中发生事故时，设备管理部门就事故处理和措施向生产部门提出建议。

是否采纳这个建议，其决定权在生产部门。

2、协作权。

指专业管理部门在职责范围内，对一些较重要的工作，按制度规定为有关部门提供服务的权力。

例如，车间内部每旬生产作业计划由车间计划员提出方案，由车间主任确认，厂部生产管理有关调度人员予以协助。

3、确认权。

指某一部门主管人员在某项业务活动上，对其他部门提出的建议或协作，予以认可的权力。

因为如果有关双方产生不同意见，虽经努力但仍不能统一时，拥有最后决定权的是确认者的上一级领导者。

4、协商权。

指某一部门同有关部门协商之后才能作出决定的权力。

当对方有不同意见时，协商双方应尽量谋求一致，上级保留决定权。

5、接受协商权。

指在协商关系中，有权参加协商但不能做决定的各部门所享有的权力。

这就是说，凡是只有经过协商、某一部门才能决定的事项，以该部门为一方，其余有关各方都拥有接受协商全，该部门不能擅自作主。

6、接受通知权。

指某部门从主管某项业务工作的部门那里，获得关于该项业务进展情况的通知的权力。

这种权力，在部门之间常规性业务联系中一般不必设立，它主要是针对某些重要业务，特别是新业务而明确规定的权力。

5部门职权衔接设计

企业管理是一个系统，各部门业务活动作为这个系统的组成要素，相互之间总有或多或少的联系，在专业搭接的情况下，与同一项工作有关的各部门，在业务上存在一定的交叉和重叠，这就要求职权设计必须与此相适应，要使各部门的职权配置能够促进它们之间的正常联系。

因此，对于职权的横向结构，除了进行部门职权分立的设计以外，还要进行部门职权的衔接设计。

具体的说，部门职权衔接的设计就是以涉及同一层次两个或多个部门的业务活动为对象，根据这些部门在该业务活动中的责任和作用，分别规定他们享有的不同职权。

对于这项设计工作的理解，要注意把握两个要点：

1、部门职权衔接设计要以部门职权分立为基础，没有分立，各部门职权都处于模糊状态，也就无所谓衔接。

所以，部门职权衔接设计的结果，必须是明确规定同一项业务活动有关的各部门所应享有的不同职权；

2、部门职权衔接设计的目的，是为了保证涉及多个部门的业务活动能够顺利进行，其客观依据是有关部门在该项业务活动中的责任与作用。

因此，有关部门在整个企业组织中的地位不能左右这项设计工作。

也就是说，在整个企业中的地位高、作用大的部门，不一定在各项业务活动中也必须处于同样的地位。

6部门职权分立设计

建立职权的横向结构，首先要遵循以责定权、权责一致的原则，根据各部门的专业分工，为各部门明确规定由其独立行使的职权，这就是部门职权分立的设计。

部门职权分立包含两层含义：

1、各部门职责范围不同，以此为依据而规定的职权，彼此应该互不重复。

如果两个或多个部门拥有内容完全相同的某种职权，那就必然要引起冲突，这种职权设计则是错误的；

2、各部门掌握的职权，由各部门独立行使，其他部门和上级人员都不得随意干预。

为了切实作到部门职权分立，要把以下三个方面要求结合起来，全面、准确地对各部门的职权作出规定：

1、从内容看，要按照各部门所承担的业务活动，逐一确定其职权，无一遗漏。

例如，确定销售部门的职权，就要根据销售部门所负责各项业务活动，诸如销售目标与计划、市场面选择、销售价格、广告宣传、服务方式与网络等，一一明确销售部门应有的职权是什么。

2、从职权关系看，要注意把握各项职权的区别，明白无误地表示出各项职权究竟属于直线职权、参谋职权和职能职权这三种职权中的那一种，不能模零两可、含糊不清。

3、从职权类型看，要明确各部门应有的决定权和提案权。

这是因为，每个部门所享有的全部权力，归结起来，无非是决定权和非决定权两种权力。

决定权就是某部门在职责范围内对某项业务活动作出最后决定的权力。

这种权力无论要经过怎样的程序来行使，最后决定只能由该部门做出，着必须是确凿无疑的。

非决定权包括的权力类型有多种，就部门职权分立的设计而言，主要应明确规定提案权。

这种权力就是某部门在职责范围内提出业务活动方案的权力，它显然不是该部门能够作出决定的，但方案必须由该部门提出，他不能推脱、任何人也不能剥夺这种权力。

为了能够按照上述要求圆满完成部门职权设计，在步骤上，要按照有粗到细的程序进行。

这就是说，要首先根据部门的职责范围，大体划分出几个方面业务活动的职权，然后，再将每个方面的职权加以细化，直到具体、明确为止。

7认识作业长制

2004年03月31日

今年是总公司创新年，首钢劳动工资部在继去年主流程厂开展“三定”实行“四科两室”、组建维检中心，实行点检定修、集中一贯制管理等一系列劳动组织改革的基础上，今年又推出了作业长制的改革，中板厂作为公司3个试点单位之一，已于2月26日完成作业长、副作业长的选拔后，3月1日正式按作业区组织生产。

为了让广大职工了解作业长制，本报记者采访了劳动工资部劳动组织处处长王为民，并与3个试点单位的有关人员进行了座谈。

认识作业长制

劳动组织处处长王为民向记者介绍了作业长制的一些情况。

他说，作业长制的核心是加强整个生产指挥系统的统一机制，减少生产指挥中间环节。

作业长的权力非常大，在其的区域里相当于生产厂长，相当于调度长。

作业长制强调的是工序之间的协调，即上道工序质量、数量必须保证下道工序的要求。

过去生产厂长主抓生产计划，日常的生产组织主要靠调度指挥协调生产，属于纵向管理，厂子要分工段，工段与工段之间需要协调的事很多，工段长要管的事很杂，不科学。

现在设置的作业区是从原料进来，到轧好交出去，整个设一个作业区。

作业长制的好处大家看得比较多，最近在国内一些老企业也在推广作业长制，如韶钢、酒钢，他们是老企业，在老的管理方法上推广作业长制，带来了很大变化。

王为民说，总公司提出作业长制有两年了，去年公司进行三定，实行集中一贯制管理，改革的步伐很快，所有厂都设置了四科两室，效率提高，效果非常好，而且去年加快了检修体制的改革，成立了维检中心，很多组织方式的改变，为实行作业长制改革奠定基础。

今年在劳动组织制度上改革，就是作业长制改革。

听说要实行作业长制改革，厂矿也都积极参与，所以我们选定了中板厂、焦化厂和炼铁厂作为试点，中板厂在3月1日已经按作业区开始运行。

其它两个厂方案正在确定中，下半年我们要在总结这3个厂的经验后，争取到年底在主流程厂矿推开，逐步完成作业长制的改革。

另外结合迁钢等单位新体制、新机制、高效率、高效益，在设置机构时，就按作业长制进行组织。

目前我们在机构设置和劳动组织、用工方式方面的主要任务是推进三项改革，一是集中一贯制，其特点是，减少层次，减少环节，提高效率。

二是在生产组织方面实行作业长制，强化生产指挥系统的快速反应和协调机制。

三是推进检修社会协力体制，加快主辅分离和用工制度改革。

有关对作业长的认识，3月9日劳动工资部在中板厂召开座谈会，会上，炼铁、中板等厂的相关人员谈了自己的看法。

炼铁厂韩光在谈到作业长制时说，炼铁厂地域广，工艺比较复杂，它区别于炼钢、轧钢这种单一工艺，地域广，管理起来难度较大。

炼铁厂实施作业长制，更趋近于专业化集中管理，更适合铁厂分散设置这种工艺特点，铁厂成立炼铁中心，根据炼铁厂这种生产组织的特点，按照作业长制的思维方式，借鉴更为先进的管理理念。

炼铁厂目前正在进行方案的策划，总的思路是因地制宜，不搞一刀切，并由易到难，由辅助到主体，分阶段实施。

中板厂乙班作业区天车班副班长安玉会谈他们厂实施一周来的切身体会，他说，中板厂从3月1日实行作业长制以来，从管理上说，由原来的调度室组织生产，到作业长组织生产，避免了扯皮，便于管理，原来的调度会改成了作业长开会，将生产计划和行政组织直接传达给作业区的所有人。

从职工方面说，调动了职工的积极性，因为作业长8小时都跟着你，你的表现直接地反映到他那里，职工都有了紧迫感。

我最深的体会是，作业长制反映出的就是信息短了，反应快了。

8组织管理

第一篇：

组织管理概念和理论

组织设计

法约尔桥（Fayolbridge）

沟通中心学派

管理

管理活动

管理者角色（明茨伯格理论）

经验或案例学派

决策理论学派

科学管理

权变管理理论

群体行为学派

人际关系行为学派

社会合作系统学派

社会技术系统学派

数学学派

系统管理理论

效果

效率

行政组织体系理论

组织

组织工作过程

法约尔的十四条管理原则

组织工作内容

组织结构

第二篇：

目标管理方式

第一章：

目标管理概述

目标-手段链

目标管理过程

目标管理

第二章：

目标设立

第一节：

目标设立内容

目标值

目标期限的设定

目标设定人

目标项目

目标方针

第二节：

目标设立方法

组织目标设立方法

目