江苏南通三建集团有限公司运营方案(讨论稿)-20130330.docx

江苏南通三建集团有限公司运营方案(讨论稿)-20130330.docx

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江苏南通三建集团有限公司

运 营 方 案

二○一三年三月

前 言

南通三建新一届领导班子经过一段时间的实地调研，以及与广大员工的工作磨合和充分讨论，按照集团公司的规划和思路，提出南通三建发展战略建议稿，从战略的高度明确了公司未来几年的发展方向，以及把集团公司建设成为受社会尊敬的伟大企业的宏伟目标，展示了公司美好的未来。

作为南通三建的总裁、常务副总裁，我们在董事会的领导下和徐竹林董事长的指引下，针对南通三建目前的实际情况和战略实施的需要，提出一套符合战略定位的运营方案。

运营方案从战略制定原则、企业战略定位、战略经营目标、商业模式和盈利模式的转变、实体经营和品牌经营的良性互动、集团公司与分（子）公司的体制、机制、制度、集团公司与分（子）公司的关系、现有组织机构的调整、未来组织架构的设想以及集团公司的管控体系、集团公司的管理原则，进行了共识共鸣的顶层设计和战略重塑，并从全局“一盘棋”的宏观视野，对战略目标的实施进行了实打实的分解阐述。

本运营方案充分体现了集约化管理与国际化管理，但是本方案偏重于建筑施工板块，房屋开发、发展配套（投资管理、运营管理）等板块未涉及，在日后的运营方案中会逐步提出。

随着社会发展的与时俱进和企业发展的日新月异，运营方案在实践中将不断创新、不断完善。

企业运营方案是连接战略层面的企业发展战略和战术层面的企

业管理制度之间的具有纲领性、指引性、操作性的文案。

运营方案是有高度、有分量、有实据的战略规划图和运行规范图，要使运营方案毫无悬念地付诸实施，必须充分发挥全员智慧，整合综合资源，用好整体能量。

脚踏实地是成功的关键，一步一个脚印是成功的阶梯，企业上下一定要有“踏石留印、抓铁留痕”的坚强意志和实干作风，握指成拳，众志成城，心无旁骛地朝着既定目标奋进！

黄裕辉 周炳高

二Ο一三年三月

目 录

第一部分战略规划设想

一、企业战略定位 4

（一）进行资本化运作，实现全产业链战略 4

（二）做好区域定位 5

（三）明确主营方向 6

1、建筑施工 6

2、房屋开发 6

3、发展配套 6

二、战略制定原则 7

三、战略制定流程 7

四、战略经营目标 8

（一）经营发展目标 8

（二）实现目标的对应措施 11

五、商业模式和盈利模式的转变 16

六、实体经营和品牌经营的良性互动 16

七、集团公司与分（子）公司的体制、机制、制度 18

八、集团公司与各级分（子）公司的关系 19

九、现有组织机构的调整 26

（一）集团总部机构设置 26

（二）集团公司组织机构图 26

（三）集团总部各机构职能 27

（四）未来组织架构的设想 28

十、集团公司的管控体系 29

（一）经营与预算控制 29

（三）财务控制 30

（四）信息控制 31

（五）审批权限控制 31

（六）审计监督 31

（七）项目选择管理与风险控制 32

十一、集团公司管理原则 32

（一）垂直指挥的类型 32

（二）垂直指挥的常用形式 33

第二部分发展战略实施

一、经营系统管理运营方案 35

（一）经营系统管理职责 35

（二）经营管理目标 36

（三）经营管理措施 37

（四）2013年度集团公司国内市场项目利润上缴额收取管理办法 39

（五）法务管理目标 43

（六）法务管理措施 44

（七）法务工作贯穿于项目全面风险管控 45

二、工程系统管理运营方案 46

（一）工程系统管理职责 46

（二）施工安全管理目标 47

（三）施工安全管理措施 47

（四）质量技术管理目标 49

（五）质量技术管理措施 50

三、财务系统管理运营方案 52

（一）财务系统管理职责 52

（二）财务系统管理目标 53

（三）财务系统管理措施 53

四、行政系统管理运营方案 57

（一）行政系统管理职责 57

（二）行政系统管理目标 58

（三）行政系统管理措施 58

五、海外公司发展运营方案 66

（一）海外公司发展思路 66

（二）海外公司经营目标 66

（三）海外公司管理措施 67

六、国际工程公司发展运营方案 68

（一）国际公司管理职责 68

（二）国际公司管理目标 68

（三）国际公司管理措施 70

第一部分 战略规划设想

一、企业战略定位

（一）进行资本化运作，实现全产业链战略

南通三建要实现真正意义的转型升级，经营方式必须实现由施工总承包向工程总承包的转变，强化专业化运作；通过资本化运作，采取BT、BOT、代建、代开发等经营方式，实现由低端经济向高端经济的攀升；同时，依托建筑施工优势，发展与建筑业相关联的上下游产业，如房地产、建材加工制造、物业管理、酒店、商业运营管理等，形成集约化发展。

在向高端经济转型过程中必须走资本经营发展之路，要努力整合各种资源，依托资本结构和资产格局，通过融资方式多样化，由单一的间接融资向间接融资和直接融资并举的方式促使融资规模扩大；通过上市等方式，实现融资渠道多元化，形成雄厚的资金实力和建立强大的融资能力，满足BT、BOT、EPC等发包模式对资金实力和融资能力的需求。

这是南通三建做强的关键点。

我们将通过调整产业布局,争取在2016年上市募股，借力资本

市场，助推企业跨越发展。

与商业银行、国家开发银行在内的出口信贷机构、多边金融组织及资本市场建立良好的业务关系，通过直接融资使企业具有非常良好而稳定的财务状况。

同时稳健实施战略投资和财务投资，增强企业的财务实力，为企业转型升级提供财务支持。

以控制好财务风险为前提，通过资金优势和集中管理，建立内部银行和小额贷款公司，为项目提供资金保证，获取相应的权益。

通过有效的财务运作，增强企业盈利能力。

实行风险担保收费制，做到每一笔贷款担保、保函都有收益，从而确保企业的收益和品牌经营队伍的稳定。

党的十八大明确提出：

“协调推进城镇化是实现现代化的重大

战略选择”。

我们要看到我国城镇化进程的长期性、战略性、时代性，

持续开拓经济社会发展的新空间。

城镇化建设的重大战略给包括我们南通三建在内的建筑企业提供了巨大的发展机遇。

国家将大力建设保障性安居工程，在城市为普通劳动者和建设者提供安居乐业的环境，促进城镇化健康发展；同时，城镇化过程中需要建设大量的商品房、商业设施以及其他的基础设施。

可以说城镇化建设面临的重点难点问题很多，各地情况又有较大差异，不少问题没有现成答案。

我们必须牢牢把握住这一难得的历史机遇，深入地研究国家的政策方向，在实际工作中积极探索一些重大问题，准备好具体的实施方案，拿出相应的应对措施，走出一条符合我们南通三建的发展路子，在为国家做出贡献的同时，提高我们的竞争能力，让南通三建得到丰厚的回报和质的飞跃。

（二）做好区域定位

南通三建是全国性的企业，我们要在更高层次、更宽领域、更广范围、更大跨度拓展区域和市场覆盖面、占有率。

要继续立足于和重点发展长三角、珠三角、环渤海三个相对成熟的城市群，以上海、北京、山东为龙头，江苏本埠为支撑，积极发展华南如广州、深圳等市场，覆盖全国的一线城市，积极打造南通三建品牌影响力。

提前分析、掌握区域发展的规律，对即将爆发大发展趋势的二三线城市进行有选择的布局,以掌握先机。

如何发挥区域资源优势，配合国家的战略，在中西部一些发展条件较好的地区、新的城市群、新的增长地区扩展南通三建业务，值得认真谋划和推进。

海外建筑业市场空间巨大，我们要一如既往地开拓海外市场，并利用与国际承包商竞争中所体现的明显的成本优势和工期优势，继续深耕第三世界市场，开拓欧美市场，获得更多的海外工程和更高的毛利率。

目前继续实施“借船出海”战略，国际公司主攻中信建设、中国建筑的项目，海外公司主攻商务部援外项目，扩大海外施工总承包，不断提高经营管理能力，为过渡到海外工程总承包奠定基础。

强化管理机制，构筑南通三建参与国际竞争新优势。

总结我们在海外承包工程的经验和教训，认真学习世界建筑巨头海外发展的经验，掌握涉外承包工程建设方向，分析国家战略扶持的第三世界国家建设动态，提前广泛布局。

利用我们的管理能力、投资力

度在第三世界国家重点发展。

要以世界各地的承包商、代理商、供应商及驻外使馆、经商处等为中心，通过海外机制建立国际信息网络，不断拓展信息渠道，以便及时准确地掌握世界建筑市场情况，增加进入国际建筑市场的机会，为企业开拓国际工程承包和劳务合作市场创造条件。

及时了解国际建筑市场发展动态，强化科技创新意识，大力提高南通三建的国际竞争能力。

构筑人才优势，建立以人为本的国际化人力资源体制。

通过实施人才战略与科技兴企，提高综合管理能力，强化企业的竞争力。

实施灵活策略，不断加速我们的国际化进程。

加大结构调整，加快实施集团国际化发展战略，如收购合适的美国、欧洲具有科技竞争力的建筑公司，获得准入资质和高端的人才以及科研能力、国际项目的管理经验，增强国际市场的竞争力。

拟定2013年在美国纽约设立分支机构，扩大企业的影响力并积累广泛的人脉关系。

加强经营开拓能力，以投资换身份，以投资促进资产升值，努力扩大国际建筑市场份额。

争取十年后海外建筑营业收入占建设板块的50%。

打造南通三建世界级品牌，真正成为世界的三建。

（三）明确主营方向

1、建筑施工

建筑施工是南通三建永恒的基础产业，也是目前的主营业务，必须强化。

但南通三建的运营方式需要加快改变，由长期以来的品牌经营为主，转变为实体经营为主、品牌经营为辅。

对于实体经营，可以利用控股公司、参股公司和专业公司等做实建筑业；对于经营布局，可以采取围绕大市场、对接大业主、抓住大项目、培养大队伍的举措发展建筑业。

2、房屋开发

房地产业是建筑业最为关联、联系最为紧密的产业。

对于房屋开发，公司要以销售为中心，做好项目的定位，实施差异化竞争，为客户创造超值产品和服务。

把握好设计为龙头，成本控制为关键，综合计划贯穿始终。

积累运行管理经验后，实现标准化模式推广。

房地产开发要运用巧实力、软实力，主要采用联强吃弱的方式，先从家乡本地重点发展，积累资本和能力后复制扩大到外埠区域。

同

时，通过对房地产发展，能使我们站在业主的角度换位思考，有助建筑业发展认识的提升，推进建筑业产业升级、服务升级、科技升级。

目前，房地产专业人才是我们发展的瓶颈，可以内部挖掘有用之才、外部引进能人巧匠来解决这一难题。

3、发展配套

投资管理：

必须做好战略投资和财务投资。

战略投资不求直接拥有，要坚持让专业的人做专业的事，但要保证公司的话语权。

通过战略投资布局与核心产业协同整合产业链，提升企业的价值。

战略投资主要采用收购、并购等手段，投资对象为建筑相关的新材料、节能公司、建筑设备公司、总承包公司、房地产公司、路桥公司、建材公司、建筑监理、设计院等；核心产业投资以控股为主，参股为辅。

财务投资以直投为主，跟投为辅，由专业机构进行运作，注重直接的、短期的利益,并有效地控制风险。

运营管理：

公司要逐渐具备物业管理、商业运营等能力，把提

升物业增值的运营管理作为产业来抓。

对于增值大的物业采取持有方式经营，从而提高公司资产质量，为企业发展注入更大的动力，提升发展后劲。

二、战略制定原则

在专业咨询公司的标准模式指导下，凝聚全体南通三建人的智慧和激情，根据企业的实际情况，量身打造百年三建、责任三建的战略。

战略管理的总体原则是：

我们对战略管理采取集权式管理，即战略制定权集中在集团公司，分（子）公司只有战略建议权。

集团公司负责战略的制定、战略实施的监督以及战略实施效果的评估，分（子）公司负责战略实施的落实。

集团公司战略具体由公司战略管理委员会负责制定。

公司董事会定期（半年或一年）对集团公司战略的整体实施效果进行评估。

三、战略制定流程

四、战略经营目标

南通三