企业缺乏执行力的原因Word格式.docx

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如此空而大的、没有通过科学论证的进展目标会使企业的执行发生问题。

以下案例通过对“红高粱”和麦当劳两个企业在确定目标时的不同，来告诉人们决策在执行中的重要作用。

　　　　【案例】

　　“红高粱”与麦当劳

　　几年前郑州有个企业名叫“红高粱”，该企业提出了振兴民族快餐业的口号，它的主打产品是河南烩面。

“红高粱”的要紧目的是要用民族快餐业和麦当劳一争高下。

通过研究，“红高粱”认为麦当劳之因此能够在全球快速扩张，它的核心竞争力要紧来自于连锁的规模效应。

简而言之，店开的越多越挣钞票。

为了在短期内打败麦当劳，“红高粱”制定了如下的具体策略：

首先，在形象上模仿麦当劳，黄的标志和红的底色；

其次，采取跟随战略，哪儿有麦当劳哪儿就有“红高粱”。

　　结果，“红高粱”专门快失败了。

“红高粱”失败的要紧缘故在于没有科学地考察目标，在没有弄清晰竞争对手的真正本质之前，就制定了错误的营销策略，不能知己知彼，因此百战百败了。

　　麦当劳的创始人克罗克在哈佛大学商学院讲课的时候，道出了麦当劳真正的竞争力所在。

他告诉听课的学生：

麦当劳是世界上最大的房地产零售商。

麦当劳大量的利润并不是来自于卖汉堡，而是来自于房地产零售。

以北京为例，麦当劳在北京选择店址的时候，都会提早对各个地点几年后的人流量进行科学的预测。

因此，正如大伙儿所见，麦当劳选择的地点一般差不多上十字路口或丁字路口。

即使个不的店面开始没有处于这些位置，然而不久，通过拆迁，它们又会在十字路口或丁字路口上。

这是因为麦当劳对北京的市政规划研究得专门透彻，因此才能始终占据有利地势。

　　选择店址只是麦当劳的第一步，找好位置之后，接下来要做的确实是将这些地点长期地购买或者租赁下来，比如20、30年。

查找加盟商是第三个步骤，加盟商不仅要向麦当劳交纳加盟费，还要交纳原料费以及房租。

在与加盟商签订合约的时候，租期一般只有两年或者三年，如此的短租能够在日后依照加盟商的实际收入不断增加。

仅房租一项，麦当劳在全球的收入就相当可观，这才是麦当劳的生财之道。

有些时候，麦当劳也会将自己店面位置对面的地也租赁下来，然后将其卖给自己的竞争对手。

如此能够形成专门好的规模，使人流量大大增加。

　　从麦当劳和“红高粱”的经营策略能够看出，赢利目标的确定是何等重要！

企业的目标一定要专门准确，否则就会既白费成本又遭遇失败。

　　　　心理因素

　　　　许多中国企业缺乏执行力的第二个因素是心理因素。

在许多企业都能够看到如此的现象：

制定了一整套执行制度，然而，从领导者到其他职员均不敢果断执行，尤其是在流程再造的时候，这种现象更为普遍。

往往是企业的领导者缺乏执行的魄力，不能带头严格按制度办事，致使上行下效，导致企业执行力虚弱。

　　恐惧是阻碍执行力的第一个要素。

人们在执行过程中会经历各类恐惧：

可怕冲突、可怕失败、可怕拒绝、甚至可怕成功。

领导者在执行过程中一定要设法克服这些恐惧心理，否则，企业注定会成为一个只讲不做的企业。

　　以下是一个小故事，那个故事告诉人们只有果断的执行，才能树立个人威信，才能使制度落实下来。

　　小故事：

陈阿土住酒店

　　这是一个来自广东的故事，故事的主人公陈阿土是广东的一个农民，因为生活富裕了，有一天他参加了一个去往香港的旅游团。

旅游团到了香港以后住在一个豪华的五星级酒店里。

陈阿土没出过远门，没见过世面，第一次住进五星级酒店里，觉得特不舒服，因此不免有点诚惶诚恐的。

　　住在酒店的第一天早晨，陈阿土听见有人按门铃，内心惊奇“哟，这么早谁来呀”，打开门一看，一个服务生端着早餐站在门外。

那个服务生一看客人开门了便讲：

“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ！

”接着就把早餐送进来了。

陈阿土听到这句英语顿时一愣，他不由得想“在我家乡见到陌生人首先要问您贵姓”，因此陈阿土就讲：

“我叫陈阿土。

”服务生不明白如何回事，抓紧把早餐放在桌子上就走了。

　　第二天早晨，门铃又响了，陈阿土一看又是昨天那个小伙子。

那个服务生依旧那句话“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ”，陈阿土暗自想着“那个小伙子有问题吧，昨天不是告诉你我叫陈阿土了吗，你如何还来问”，因此他专门生气地回答道：

”服务生一听，有点吃惊，抓紧把餐盘放下走了。

　　服务生走了以后，陈阿土觉得第二次那个小伙子的反应专门惊奇，因此他跑去问导游。

导游听了他的描述，立即笑着告诉他：

“你真是个老土，一看你就没出过门，人家不是问你叫什么，他讲的是英语的早晨好，‘Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ'

是早晨好，‘Ｓｉｒ'

是对先生的尊称。

你依旧好好回去学习学习吧。

”听了导游的话，陈阿土感受专门自卑，因此他专门快学会了如何用英语表达早晨好。

　　第三天7：

30，一听门铃准时响了，一开门陈阿土就讲了一句：

“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ”，结果服务生讲了一句“我是陈阿土”，陈阿土听了这句话更加惊奇了，顺口就讲了一句：

“你如何是陈阿土？

”小伙子也正在惊奇：

“客人如何讲早晨好呀，如何回事？

”还没听完陈阿土的话，就慌慌张张的走了。

　　那个小故事告诉人们如此一个道理：

两强相遇，勇者胜。

你坚持，对方就退步，尽管你是错的，这确实是在执行过程中谁的勇气大谁就会胜利，当你缺乏这种勇气的时候，执行就会出现问题。

执行的勇气对企业的领导者来讲更是至关重要，只要你有勇气克服恐惧心理，没有什么情况是无法执行的。

　　下面的那个小故事来自春秋时代的吴国，它专门生动地告诉人们领导者具备执行的勇气多么重要，组建军队如此，打造企业亦是如此。

　　小故事：

吴王与孙武练兵

　　孙子是春秋时期特不有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾招待。

有一天，吴王对孙子讲：

“孙子呀，都讲你的军事理论专门强，我想明白你能不能带兵打仗？

”孙子回答道：

“你给我兵，我就能带。

你给我一支军队，我一定能把它训练成特不优秀的军队。

”“不管什么人，你都能把他们训练成一支军队吗？

”吴王又问，孙子讲：

“没问题。

”因此，吴王指着自己的宫女讲：

“你能把我这群宫女训练成军队吗？

”孙子讲：

“你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。

”“好，我给你权力，限时三个时辰”吴王讲。

　　因此，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。

这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事专门有味，大伙儿你推我搡闹作一团。

吴王看着这情景，也觉得新奇好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。

　　孙子开始练兵，他大声讲道：

“大伙儿停止喧哗，立即列队站好，左边一队右边一队。

”然而没人听他的话，宫女和妃子依旧在原地嬉笑打闹。

孙子也不着急，他大声讲：

“这是我第一次讲，大伙儿没听明白，这是我的问题。

　　现在我第二次要求你们列队。

”这些“女兵”依旧没什么反应，玩笑依旧。

这时孙子又讲话了：

“我第一次讲话大伙儿没听明白，那是我的错；

第二次没听明白，可能依旧我的错。

下面我开始讲第三遍——大伙儿列队，左队站左边，右队站右边。

”

　　第三次讲话结束了，依旧没人按照口令行事。

孙子沉下脸来严肃地讲：

“第一次大伙儿没听明白，是我的错误；

第二次大伙儿也没听明白，依旧我的错；

然而，第三次没听明白确实是你们的问题。

来人，把那两个队长带到一边去，赶忙斩首。

”立即有士兵上来把那两个妃子抓了起来。

这时，吴王抓紧对孙子讲：

“不能如此！

我只是讲着玩的，千万不动确实。

　　“你是不是给我权力了？

现在军权在我手中，赶忙斩首。

”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。

见到这种阵势，众宫女立即肃然而立，因此，没用三个时辰，两个队列就成形了。

　　因此，孙子对吴王讲：

“大王你看，你现在能够让她们做任何情况。

”吴王无精打采地讲：

“我两个妃子都死了，我差不多没有心思打仗了。

“我明白了，大王你不是要看我的指挥艺术。

然而，大王你要记住，假如没有勇气，是无法建立一个组织的。

　　　　教育因素

　　　　企业缺乏系统的执行训练是企业缺乏执行力的第三个因素，即教育因素。

教育因素的缺乏要紧表现在三个方面：

传统教育的致命伤是将知识与能力等同；

传统培训的全然缺陷是知识与技能培训单一化；

传统组织的局限是未重视个人学习的组织化。

　　正是由于企业缺乏系统的执行训练，因此才导致了个人执行力与组织执行力无法接轨。

专门多企业在执行过程中之因此不能执行得特不到位，确实是因为专门多职员特不是在关键岗位上的人员不能充分理解执行的众多要素。

　　与缺乏系统执行训练的企业不同，一个好的军队在平日里只有通过系统而严格的训练，才能在打仗时快速做出反应。

为了达到如此的目的，军队从军人入伍的第一天起就对每个军人进行不懈的训练，具体包括价值观、战术、纪律等方方面面的训练。

　　就像军队一样，假如企业需要强大的战斗力和执行力，就要对自己的职员进行系统的执行力的教育和培训。

　　某东莞老总的培训教训

　　Ｍ是东莞某民营企业的老总，他的企业有3000多职员。

一直以来，他没有对自己的职员做过任何培训。

一是他担心通过培训的职员会跳槽离开他的企业，更让他可怕的是他所支付的培训经费被白费掉。

因此，该企业的职员除了白天工作之外，再没有其他事可作，因此晚上的生活更是单调。

后来他才逐渐发觉，业余生活单调的职员在男女关系方面极其混乱，致使他企业旁边的医院特不繁忙。

　　看到此情景之后，老总终于决定对职员进行培训，一方面为职员充电，另一方面也可对他们进行教育。

然而，要对职员进行哪些方面的培训，这位老总内心却没有底。

偶然的机会他得知外省某个地点的一位激励大师专门会培训职员，因此，Ｍ老总果断地选择了300名他认为最好的职员，用几辆大轿车将他们送到了那个大都市，去同意那位激励大师的培训。

那位激励大师的确讲得特不精彩，但是这300名职员回来之后，立即走掉了180名。

　　如此的结果令Ｍ老总特不沮丧，通过认真地反思和请教相关人士，Ｍ老总终于明白了自己培训失败的缘故。

他的失误之处就在于：

没有把对职员的培训当作是自己企业本身的一项工作，为了培训而培训，只会得不偿失。

　　通过以上案例可知，培训和其他的工作一样，必须要有明确的目的。

要想提高企业的执行力，首先要依照需要拟定系统的、层次分明的培训打算。

　　高层职员有高层职员的培训方式，基层职员要有基层职员的培训方式，如此才能保证培训到位，才可不能出现案例中出现的不良结果。

　　机制因素

　　企业缺乏执行力还有来自机制方面的缘故，简而言之，确实是企业缺乏合理的执行评估体系。

许多企业都有自己的