产品经理竞品分析教程.pptx

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竞品分析简述,为什么要做竞品分析,1，可以为产品制定可行的办法;2，随时了解随时了解竞争对手的产品和市场动态，如果挖掘数据渠道可靠稳定，根据相关数据信息可判断出对方的战略意图和最新调整方向;3.可掌握竞争对手资本背景、市场用户细分群体的需求满足和空缺市场;包括产品运营策略;4.自我快速调整、以保持自身产品在市场的稳定性或者快速提升市场占有率;5.新的产品、拍脑袋想出来的（很危险，指的是对新接触的行业没有积累和沉淀）没有形成较为有效完整的系统化思维和客观准确方向的;,为什么要做竞品分析？

竞品分析（CompetitiveAnalysis）一词最早源于经济学领域。

市场营销和战略管理方面的竞品分析是指对现有的或潜在的竞争产品的优势和劣势进行评价。

现在被广泛应用于互联网产品的立项筹备阶段，通过严谨高效的竞品分析，可以让产品团队对自家产品的需求把握、对市场态势有更加清晰的认知，知彼知己。

竞品分析,什么是竞品分析？

竞品分析三步曲,根据第一步的确立的分析重点和第二步相关维度的对比进行综合讨论分析，进一步可结合时下的行业发展趋势，提出符合逻辑的解决方案思路。

讨论和提出解决思路,按照若干维度（产品功能、交互设计、运营策略等）对产品和竞品进行逐项罗列对比和分析优劣,对比和分析,明确竞品分析的重点和需要解决的问题；选择合适的竞品（业务相同或者相关的产品）,设定分析目标,任何一份报告都有一个中心点，竞品分析一般也会围绕一个核心去展开，这个核心就是分析讨论的侧重点，需要花费更多篇幅去做详细论述，否则面面俱到只会让自己陷在精力崩溃、读者阅读乏味的泥沼中。

分析的侧重点,1,如果是立项阶段，就要清楚目前市场趋势在哪里，用户需求，产品定位等。

如果是大规模迭代改版，可能会倾向旧产品的不足之处以及新兴产品的特点等。

2,选择竞品,设定分析目标,从纵向看，满足用户同一需求的产品均可视为竞品。

而这主要分为两大类，一类为直接竞品，一类为替代竞品。

直接竞品，很容易理解，能提供相同服务的产品。

例如：

我们想看视频，我们可以到优酷、也可以到土豆、或者到爱奇艺找找喜欢的视频进行观看，那么这些我们都列为直接竞品，因为都能提供相应的视频服务。

而替代竞品，满足用户同等需求的替代产品，往往没有直接竞品明显。

例如我们无聊，但不一定是看视频，我们发现打打游戏也不错，那么游戏就替代了视频，同样满足打发无聊时间的需求。

因此，不管是直接竞品还是替代竞品，其实就是打烂沙盘问到底的刨根问底，追寻产品本质的纵向深挖。

从横向看，有的产品可能目前并不产生竞争，但有可能通过功能增加瞬间切入到竞争的市场，那么这类我们一般称为潜在竞品。

潜在竞品一般具有进入行业前有先天优势，进入行业后有协同效应的特点。

360导航与百度，一般来说并不会视为竞品，但是其实两者均为用户获取信息的产品（我们也称为入口），360搜索上线，替换默认搜索，份额一下子占到了10%。

这其实都是潜在竞品惹的祸，不得不防。

哪些是竞品,设定分析目标,竞品分析，可能会从以下几个维度进行对比分析：

战略定位、盈利模式、用户群体、产品功能、产品界面（交互方式、视觉表现）、数据和技术等，对于不同目的的竞品分析，会有所侧重，这和第一步中确定分析目标相对应。

分析维度,无论是做哪个维度的对比，都需要基于相同的标准，才能作出合理的分析。

不过这对于一般的产品功能来说，没有成文的规范，大概做到“相同的操作系统，同一时期的版本，同一地区的版本等”即可。

分析标准,对比和分析,从内部市场、运营部门、管理层等收集信息行业媒体平台新闻及论坛及QQ群，搜索引擎建立持续的产品市场信息收集小组调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求弥补和间接代替的产品竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动季度/年度财报各大人才网站同行业人才简历更新；对方的博客及联系方式；包括对手官方网站招聘信息通过搜索引擎找到国外同行业的官方网站及行业信息订阅（市场直接竞争者机率不大，但盈利模式和功能定义用户群体具备一定的前瞻性和市场趋势导向性）试用对方产品、客服咨询、技术问答等等,如何获取竞争对手信息,需要获取哪些信息,A.公司技术、市场、产品、运营团队规模及核心目标和行业品牌影响力B.实际季度年度盈利数值，及各条产品线资金重点投入信息；占据公司主盈利的产品线C.用户群体覆盖面、市场占有率、运营盈利模式；尽可能了解到固定周期的总注册用户量/装机量/有效转化率D.产品功能细分及对比；稳定性、易用性、用户体验交互、视觉设计实力、技术实现框架优劣势E.产品平台及官方的排名和关键字及外链数量,常用分析法,SWOT分析法,实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法（较为宏观和主观）也可作为竞品分析的一种方法。

产品的优势与劣势有客观的认识；产品的现状与前景；必须考虑全面；必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；简洁化，避免复杂化与过度分析。

客户满意度模型（Kano模型）,常用分析法,KANO模型定义了三个层次的顾客需求：

基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。

这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。

基本型需求：

用户认为产品“必须有”的属性或功能。

当其特性不充足（不满足用户需求）时，用户很不满意;当其特性充足（满足用户需求）时，无所谓满意不满意，用户充其量是满意。

期望型需求：

耍求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为有些期望型需求连用户都不太清楚，但是是他们希望得到的；在市场调查中，用户谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，用户就越满意；当没有满意这些需求时，用户就不满意。

兴奋型需求：

要求提供给用户一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使用户产生惊喜。

当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则用户无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，用户就会对产品非常满意，从而提高用户的忠诚度。

波士顿矩阵,问题型产品：

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这往往是一个公司的新业务。

明星型产品：

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量；也可理解为爆增式用户量和装机量。

现金牛型产品：

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。

这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。

瘦狗型业务：

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。

一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。

常用分析法,常用分析法,信息对比,产品基本信息：

产品名称、产品类型、语言版本、网址、微博公司背景：

公司资本、产品技术、市场、运营团队情况用户定位：

不同形式和行业用户，但对产品都有诉求用户需求：

功能、视觉设计、交互体验、用户满足期望值产品详情：

产品定位、是否跨行业目标、产品模式产品功能：

大小功能模块对比盈利模式对比运营策略及数据排名：

周期活动、运营规则、及行业排名外链关键字相关数据。

讨论和提出解决思路,确定分析目标，分析维度和分析标准之后，从分析目标入手，分析需要解决什么样的问题，通过什么样的途径。

一般按照现状总结提炼的步骤。

通过科技媒体了解行业趋势，利用不同的分析手段，引用具体的数据来进行定性分析，提炼出自己的解决方案。

单纯的竞品分析没有什么意义，切勿为了分析而分析，而是应该带着问题去做竞品分析，把竞品分析当作是熟悉业务、解决问题的手段。

讨论和提出解决思路,