对于汽车工业供应链研究报告Word格式.docx

对于汽车工业供应链研究报告Word格式.docx

《对于汽车工业供应链研究报告Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《对于汽车工业供应链研究报告Word格式.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

汽车供应链被公认为世界上最复杂的供应链管理系统，汽车供应链管理也日益受到汽车生产经营者的重视。

1.1供应链概述

　　20世纪六七十年代，供应链在世界范围内己经受到广泛关注。

供应链理论是由迈克尔·

波特的价值链理论发展而来的。

波特在1980年指出任何一个组织均可看作是一系列相关联的行为构成，这些行为对应于从供应商到消费者的物的流动。

物料在企业流动的过程就是被企业的各个部门增加价值的过程。

企业内部存在着物的流动，企业与企业之间也存在着这样的流动关系。

于是，每个企业内部的价值链就通过上下游企业间的供需关系联系起来，成为更高层次、更大范围的供应链。

1.1.1供应链管理涉及的领域

　　供应链管理主要涉及四个领域:

供应（Supply>

、生产计划（Scheduleplan>

、物流（Logistics>

和需求（Demand>

。

供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程>

、满足需求来实施的。

1.1.2实施供应链管理从功能管理向过程管理的转变

　　传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立动作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。

不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡，具体表现在：

　　（1>

、供应链管理就是把采购、制造、市场营销、配送等功能活动集成起来达成一致和协调的管理机制。

不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。

　　（2>

、利润管理向赢利性管理转变。

现代管理理论认为利润管理是很粗放的。

因为利润只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的。

应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而赢利性就是一个相对指标。

　　（3>

、管理向顾客管理转变。

供应链管理的核心正在由生产企业向消费者倾斜，顾客管理就成为供应链管理的重要内容。

　　（4>

、交易管理向关系管理转变。

现代管理理论认为要协调供应链成员之间的关系，以协调的供应链关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化，使企业所处在的供应链最具有市场竞争力。

　　（5>

、库存管理向信息管理转变。

在信息时代，用信息代替库存。

只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，可以大大降低企业持有库存的风险。

因此，用及时、准确的信息代替实物库存就成为供应链理论的一个重要观点。

1.2汽车工业供应链体系

汽车工业按照本身的生产与市场发展规律，经过多年的发展形成了自己行业的供应链体系，即形成了从原材料供应、零部件配套加工、整车装配到汽车分销及至售后服务的一整套供应—制造—销售—服务供应链体系结构。

1.2.1汽车工业供应链的特点：

、以汽车制造企业为供应链的核心企业。

汽车制造企业作为供应链的物流调度与管理中心，担负着信息集成与交换的作用，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势。

其不但可以拉动上游供应商的原材料供应，也可以推动下游分销商的产品分销及客户服务。

、供需间的关系十分密切。

汽车制造商和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。

供应商提供具有技术挑战性的部件；

伙伴成员共享信息和设计思想，共同决定零部件或产品以及重新定义能够使双方获益的服务。

、对信息技术要求高。

利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、EDI技术、电子订货系统、Pos数据读取系统等信息技术，做到供应链成员能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求。

1.2.2汽车工业从事供应链管理的目的和意义

　　中国汽车工业也不例外，“大而全”、“小而全”问题比较典型，企业的运营效益亟待提高。

当前，汽车产品市场竞争十分激烈，将供应链管理与电子商务相融合，已成为世界汽车巨头强化全球竞争力的有力武器供应链管理与电子商务绝不单纯是提高生产和运营过程效率的工具，它将是汽车巨头争夺市场控制权的主战场，并很有可能在未来重塑汽车行业的经营架构。

欧美、日韩公司正是看到这一点，才积极抢滩，成为实施供应链管理的先行者。

　　中国汽车工业是国民经济的重要支柱，能否适应新经济环境，赢得新经济挑战，关系到社会稀缺资源的运用水平和运作效率，关系到为数众多的相关产业的升级和经济结构调整，关系到国民经济的运行质量。

因此说，汽车工业必须抓住历史机遇，通过积极推行供应链管理，系统构造企业的核心竞争力，赢得世界经济一体化的挑战。

2我国主要汽车制造公司的供应链管理

2.1一汽轿车供应链管理

2.1.1一汽轿车公司概述

一汽轿车股份有限公司，简称一汽轿车，是中国第一汽车集团的控股子公司，是中国轿车制造业首家股份制上市公司，由一汽集团公司主要从事红旗轿车整车及其配件生产的优质资产重组成立。

主要业务为开发、制造和销售轿车及其配件。

2.1.2一汽轿车公司供应链管理指导思想

在供应链管理哲学思想的指导下，结合一汽轿车公司实际状况，探讨一汽轿车公司供应链设计的策略与方法，明确实施供应链管理面临的主要工作，提出一汽轿车公司供应链管理实施预案。

首先，应强化全球化经营理念。

与国内外客户（包括客户的客户>

建立全球战略联盟和合作伙伴关系，分享互补能力，缩短开发周期，规避经营风险，落实发展战略；

并对用户进行全面跟踪管理，及时满足用户对本企业产品和服务的各种要求，与客户共享利益。

从一汽轿车公司生产连续、技术复杂、自动化程度高以及供销渠道相对稳定的生产经营特点出发，应按照集中一贯管理模式，将系统化改造与全新设计相结合，实施企业流程再造<

BPR），确立供应链管理枢架，利用现代信息技术实现“三个转变”：

一是由事务型作业区向知识型作业区转变；

二是将集中一贯管理由事务型向信息型转变；

三是组织职能由分割化向协同化转变。

2.1.3一汽轿车公司的采购管理

　　一汽轿车分析本企业的特点（一汽轿车属典型的制造装配型企业>

，由于该类企业的最终产品价值来自上一阶段价值的转移，所以控制采购成本成了一汽轿车控制产品成本的主要措施。

在供应链管理的环境下，一汽采用以下的管理方式：

、采购部门

　　一汽轿车采购的执行部门是供应商处和成品配套处两大部门，而两大部门又下设多个科室。

由于各个部门、科室的职能不一，具体工作存在着大量制约，各个部门、科室都不能很好的开展工作，以至采购效率不高，成本过高，很难实现准时采购，紧急采购也很难实现。

、供应商选择

　　目前，一汽轿车的采购采取以集团内部采购为主，外部采购和国际采购为辅的策略，具体运做是缺少对供应商应有的评价和评估，特别是对集团内供应商。

一汽轿车作为一汽集团下属的企业，受集团公司的某些限制，在供应商的选择上有一定的限制，但是应在可选择的范围内对供应商进行选择和评价。

2.1.4一汽轿车公司的物流管理

　　销售物流管理是一汽轿车的优势领域，这一模块主要由一汽轿车的下属公司：

一汽轿车销售公司负责管理，该公司早在2000年就建立销售管理系统。

　　从企业管理角度，销售管理系统的建立一般为确定信息需求，汽车销售的分析和预测的信息需求主要来自于销售信息、客户信息、代理商信息、宏观经济信息等。

为了彻底根治现有系统存在的弊端，对销售配送系统按现代物流的要求进行重构，重组销售配送的信息流、资金流、物流以及业务流程，取消了销售分公司的独立核算主体资格，将各分公司的仓库以及运输送货部统一由物流公司管理，减少了管理层次，将商流与物流分离，把销售和配送分由物流公司运作，根治由于经营管理不顺给公司造成的市场机会损失，有利于实物配送系统的整体优化，降低配送成本，提高服务。

2.2东风汽车股份有限公司供应链管理模式

2.2.1东风汽车股份公司概述

　　东风汽车股份有限公司是东风公司在20世纪90年代投资兴建的现代化企业，公司在建设初期注重工厂物流布局，无论是工厂设计、还是零部件布点。

为股份公司进实施供应链管理打下基础。

股份公司上市后，通过募集资金，为股份公司建立现代企业制度、推进先进管理提供保证，通过与日产的合资，为把DFAC建设成为国际化的轻型商用车车增强信心。

2.2.2采购方面

　　采取的是重大采购政策由公司制定，分公司分散采购，公司对分公司采购运作进行重点监控的管理模式。

在分公司由工艺管理部门确定供应商，财务部门确定价格，采购供应部门负责采购、供应商管理、供应。

、建立供应商评价体系、供应商资源共享。

　　构建起适应DFAC管理模式和现状的零部件采购管理体系，DFAC相继编印和发布了《DFAC采购体系及采购管理指南》、《KDFAC供应商管理手册》等指导性的文件，指南和手册系统地、全面地对DFAC的采购体系、采购原则、管理职责、采购流程等作了较为全面的界定，明确了DFAC零部件采购体系整合和规范的原则、方法和步骤。

　　物流公司先从仓储、运输基础服务做起，有稳定的利润保障。

逐步开展集配供应，总成分件组装，散发件和销售备件包装，为公司和供应商承担废次零件的回收处理，不良品的简单返修，在供应商集中的地区成立配货中心，通过和销售物流或社会物流网络合作联运，以及部分厂内转运、物流设备工具的维修保养等生产物流等增值服务工作。

通过对采购资源和供应商有效的管理，降低采购成本；

协配件实现零库存管理，准时化供应，减少流动资金的占用，消除装配过程中缺件等件现象。

推进以物品的移动和成本为切入口的系统及其作业水平的维持和改善，以适当的价格，在必要的时间内将必要的物品送至必达的场所。

其结果是：

可以不断地维持和提高向后续工序提供服务的水平，提高物流效率、并使得物流费用得到降低。

2.2.3生产管理系统

　　东风汽车在与日产合作的基础上引进了日产生产方式。

通过对市场需求进行准确预测、对生产能力进行模拟与分析、对物料资源和生产过程的适时监控，变大量生产方式为小批量生产，使生产计划做到准确灵活。

通过订单结合补充库存消耗的方式，使过去的月生产计划逐步过度到旬生产计划，最终实现日滚动计划。

　　销售公司负责商品车、备件的储运、分销、售后服务、营销策划、经销商管理、商品车改装等。

DFAC整车物流系统，对整车从上线到交给用户的全过程进行监控管理。

以公司整车仓库管理为重点，覆盖从总装作业部产品下线、产品调整、装箱、检查储运部入库检查、中转库入库、倒车、发车库入库、发车库库存管理、新车准备、发车、售时服务、办理合格证、政府一条龙办公、发车在途、运输管理等主要业务，同时对拆装箱业务、退货、事故车辆业务、借用车辆业务给与支持。

2.2.5实现信息化管