绩效指标体系的构建与维护20121209文档格式.docx

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应该是根据企业和业务态势不同和特点进行选择。

像EVA、BSC和KSF通常可以用于集团或分子公司层面的指标分解，德能勤绩和职能职责与能力体系明显是针对个人的考核指标框架，而MBO适用范围较广，但也多用于部门和个人层面的绩效管理。

至于鱼骨图和九宫图并不能单独成为一种方法，只是指标确定过程中的分解工具。

德能勤绩以基本不在现代企业使用，有的公司对于员工德能勤绩考核的失败，表面上是没有均衡发展，过得关注了“绩”的考核，实际上是没有明确的规划和目标，让员工的行为缺乏导向。

方法使用本身的不科学和不规范，又产生了绩效考核公平和公正的问题。

EVA主要从股东资本回报的角度考虑，关注财务指标较多，对于成熟性企业是比较好的工具。

该方法简单易操作，也能直接将绩效与经营管理人员的激励挂钩，但EVA不适合金融机构、周期性企业和新成立或发展期的公司，而且单一使用EVA也可能忽视其他方面的发展。

BSC是大家较熟悉的方法，是战略落地的有效工具，兼顾了财务指标和非财务指标，缓解了长期与短期发展的矛盾，并且实现了动态管理。

BSC一般不适合初创期和规模较小的公司，因为其对企业管理水平尤其是信息管理方面要求较高。

KSF其实和KPI有这类似含义，可用于市场清晰公司定位明确的任何阶段，MBO更多应用与绩效考核过程的监控，职能职责与能力体系适用于战略不太明确的企业，更多关注岗位和能力本身。

三、定了用BSC，如何分解？

四、根据如上四个方面的成功关键因素，如何分解BSC，构筑战略地图？

公司战略地图构建

五、如何将战略地图里得到的所有指标按照相关程度分配到公司各部门？

并进行强相关识别。

提示：

Ø

强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任

可能是管理责任、组织责任、执行责任或定期分析改进责任

每个部门强相关的指标可能是一个也可能是多个，如果没有说明，这个部门对于策略性目标的达成只起辅助作用

关键要符合企业实际

实际操作时一定要加强横向和纵向联系，部门之间、上下级之间加强沟通

1、某公司策略性目标说明表举例

策略性目标

说明

财务构面

提高企业盈利水平

保持净利润稳定增长

提高资产利用率

提高销售回款，在保证现金流充裕的情况下加快资金周转

控制合理的财务结构

控制负载率不超过70%（房地产企业）

客户构面

提高市场份额

加快销售速度，扩大市场占有率；

通过并购，股权合作、信托等方式，整合区域市场上潜在盈利能力较好的项目资源，争取新的市场份额

提高客户满意度

降低客户投诉率，提高服务的响应速度

建立良好的企业和品牌形象

提高市场盈利水平

顺应市场变化，使每单位产品的利润率在同业类似产品中排在前25%

内部流程

学习成长构面

2、该公司策略性目标与各部门强相关识别表举例

办公室

人力部

预算财务部

发展研究部

市场营销部

工程管理部

信息技术部

客户服务部

产品研发部

审计法务部

提盈利水平

*

提资产利用率

控财务结构

提市场份额

提客户满意度

建品牌

提市场赢利水平

提高技术创新水平

提高市场洞察力

提高供应链管理水平

提高客户关系管理水平

建立并持续改善公司流程和制度

提高职能管理水平

学习成长

提高整理劳动生产率

持续提高员工技能水平

创建企业文化

提高员工满意度

提高信息系统应用水平

3、对部门目标用鱼骨图方法做二次分解，得到所有的部门子目标。

以财务预算部为例。

4、通过鱼骨图分解，可得到所有部门的目标

其中一些可直接作为可量化的指标，但大部分任然不具有可操作性，请以预算财务部提高企业盈利水平、提高整体劳动生产率、提高资产利用率以及控制合理的财务结构等四个部门目标为例，将其转化为关键绩效指标。

如下表：

预算财务部KPI指标

ü

运用QQTC方法进行划分

有的目标需要从两个维度进行衡量

考虑指标的经济性和可行性，难以衡量的指标可删去

关键成功要素

关键绩效指标

细分指标

指标类型

备注

提高企业盈利水平、提高整体劳动生产率

当期成本控制额

销售费用利润率

量化型

市场营销费用比率

存货周转率

融资费用比率

人力成本比率

管理费用比率

差旅费用比率

客户关系维护费用比率

应收、应付账款

应收账款周转率

应付账款周转率

过期应收账款比率

提高资产利用率、控制合理财务结构

投资产品财务分析保证质量

分析报告采用比率

资金统一管理体系的建立

资金管理体系建设计划有效达成率

融资渠道建设

资金周转速度

融资渠道数量

获得资金风险性

评价型

资本闲置成本

当期闲置资本利息

费用预算准确率

——

固定资产管理有效性

结算延迟天数

支出审核失误率

资金调度达成率

投资预算超支比率

销售收入预测准确率

制度实施比例

制度、流程书面化比例

合同文本的规范化程度

评价

员工工资发放及时性

扣分型

财务报表出错率

员工工资发放出错率

重大财务违规事件发生次数

5、各部门的KPI库分解得到后，是否所有的KPI都能使用？

如何筛选？

不同职能类别在选择KPI时有不同侧重点的

部门

特点

注意点

生产及销售

结果当期可见并易于量化

用当期的MBO或KPI量化指标考核

人事行政

结果当期可见但不易于量化

选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）

投资、技术

结果远期可见且易于量化

当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核

企业文化

结果远期可见且不易于量化

当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核

新组建部门

结果不确定且量化不确定

单骑重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核

六、形成员工KPI

1、假设目前所有的岗位设置合理、职责清晰，你觉得应当如何分配指标，考虑哪些因素？

员工级KPI过程不同于部门，在考虑部门指标达成同时，应以职位说明书为基础，兼顾业务流程，针对现有工作进行分析。

因为按BSC分解得到的KPI，关注的是战略目标的实现、未来的发展和平衡，而现实工作中一些保证当期任务完成和流转正常的指标容易忽略。

因此要从已有的员工职责和业务流程出发，进行增补或删减，对照岗位职责，这样可以避免扯皮现象。

注意，指标分解到岗位，难免造成数量、工作难度和工作量等方面的不平衡，各部门要考虑部门内部公平性。

七、形成部门和员工CPI

问题：

一部分现有岗位职责没有体现在KPI中，是这些职责不重要吗？

还是指标分解的方法有问题？

思路：

BSC和鱼骨图进行了纵向指标分解，缺失横向的补充

战略目标、业务流程和绩效指标有一定因果关系，通过图示的方法进行分析

解答：

基于战略的BSC分解具有前瞻性，是为了满足为了愿景服务的，因此比然出和现实不满岗位职责有出入，现有职责很重要，指标分解方法也没问题。

只是缺少对现有工作目标的分解，指标体系应兼顾短期和长期，现实与未来。

1、通过战略分解得到部门目标时，就应考虑流程分解，从成本、质量、时间几个方面衡量流程的过程和结果。

战略分解形成部门自己的平衡分数卡，及内容（KPI）；

另一方面，战略目标按不同纬度分解，也可按通过关键业务流程分解为不同流程，将每个流程中的关键节点事件进行指标化，即可得到两类指标，一类是对战略目标达成直接支撑作用的，及KPI，一类是推动KPI实现的CPI。

将CPI用同样的方法分解，与不同的部门和岗位做相关性分析，将所有指标毫无遗漏的落实到部门和岗位。

八、指标筛选和定义

得到所有部门和岗位的指标库，应该用什么方法对指标进行进一步的筛选，原则和方法有哪些？

1、首先分析考核指标的原则，按照原则进行筛选

2、同一部门或岗位的考核指标做相关性分析，剔除不合适指标

3、以体现工作成果或工作重要性为标准，对指标进行排序筛选

A：

指标筛选原则

关键绩效指标的特点

关键绩效指标的SMART原则

有因果关系

Specific

有长期和短期的

Maeasurable

有数量型和质量型

Achievable

有结果性的和行为性的

Resultoriented

全方位透明

timed

遵循20、80原理，不要面面俱到

B：

绩效指标的有效性测试：

可进行8方面的有效性测试，包括

1）与部门目标一致：

指标是否与部门某特定战略目标相关？

2）可控制：

该指标结果是否有直