一级建造师《管理》核心考点汇总文档格式.docx
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三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务
管理目标
利益对象
成本
进度
质量
总投资
安全
主要涉及阶段
涉及阶段
业主
√
项目实施阶段
设计方
设计阶段
自己和整体
供货方
施工阶段
施工方
无设计准备阶段
总承包方
P15
工程总承包方项目管理的内容：
多选
1、任命项目经理，组建项目部，编制项目计划
2、实施设计管理，采购管理，施工管理，运行管理
3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理·
·
P17影响一个系统目标实现的主要因素：
组织、人、方法与工具。
控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
P18
组织论
组织结构模式
指令关系
1职能组织结构
2线性组织结构
3矩阵组织结构
静态
组织分工
1工作任务分工
2管理职能分工
工作流程组织
逻辑关系
1管理工作流程
2信息处理工作流程
3物质流程组织
动态
组织与目标的关系：
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
组织工具：
项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
P22项目结构的编码依据项目结构图（举一反三：
某某结构的编码依据是某某结构图）
项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础
P23
组织论工具
连接方式
反应内容
矩形框含义
关系
项目结构图
直线
通过树状图对项目结构逐层分解，反应工作任务
工作任务
组织结构图
单向箭线
反应一个组织系统中各组成部门之间的组织关系
工作部门
合同结构图
双向箭线
反应一个建设项目参与单位之间合同关系
参与单位
合同
工作流程图
反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
工作
组织结构图：
反映项目经理和主管部门或主管人员之间的组织关系
P20项目结构图分解原则：
1、考虑项目进展的总体部署
2、考虑项目的组成
3、有利于项目实施任务
4、有利于项目目标的控制
5、结合项目管理的组织结构
指令源
适用
优点
缺点
职能组织
多个
小的组织
直接和非直接下属下达指令
可能有多个矛盾的指令源
线性组织
一个
中型组织
唯一的指令源
在特大型组织中指令路径过长
矩阵组织
两个
大型组织
横向和纵向下达指令
指令矛盾时由最高指挥协调或决策
P28工作任务分工编制程序：
1、任务分解2、明确各部门人员工作任务3、编制分工表
工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工，职能分工表可用于企业管理。
P31管理：
1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
2、筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；
3、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；
4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；
5、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
P34工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
P38项目实施阶段策划的任务：
是确定如何组织该项目的开发和建设。
项目决策阶段策划的任务：
是定义项目开发和建设的任务和意义。
P42工程总承包基本出发点：
借鉴经验，实现组织集成化
工程总承包的主要意义：
核心是通过设计与施工组织集成，达到增值的目的
建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
工程总承包的工作程序：
1、项目启动
2、项目初始阶段
3、设计阶段
4、采购阶段
5、施工阶段
6、试运行阶段
7、合同收尾：
取得考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书
8、项目管理收尾：
办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部
P43施工任务委托模式：
1、施工总承包单位2、施工总承包管理单位、3平行委托
P46
施工总承包管理与施工总承包模式的比较
区别点
施工总承包管理
施工总承包
工作开展程序
设计图完成部分后可招标，边招标边施工
先进行设计，完成后招投标，最后施工
合同关系
业主与总承包管理均可与分包单位签订
直接与分包单位签订
分包单位的选择和认可
若业主选择，总承包管理单位认可
总承包单位选择，业主认可
对分包单位的付款
若业主支付，需经总承包管理单位认可
总承包单位支付
对分包单位的管理和服务
负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务
施工总承包管理的合同价格
只确定施工总承包管理费
确定建筑安装工程造价
施工总承包的特点：
1、投资控制方面
（1）投标报价较有依据；
（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2、进度控制方面：
进度落后，必须等施工图出完
3、质量控制方面：
取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
4、合同管理方面
（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；
（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
二、施工总承包管理
施工总承包管理模式的特点：
1、投资控制方面
（1）一部分施工图完成后，进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；
（2）只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；
（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；
2、进度控制方面：
有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
3、质量控制方面：
（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；
（2）符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；
（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。
（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；
（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5、组织与协调方面：
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。
P47物资采购程序多选：
1、明确产品要求、采购分工2、采购策划，编制计划3、选择供应单位4、确定供应单位5、签订采购合同6、运输验证移交产品7、处置不合格产品8、采购资料归档
P48建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。
项目管理规划应包括项目管理规划大纲（都有规划二字）和项目管理实施规划（计划、方案、措施）两类文件。
P51
（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；
（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
项目管理规划大纲的编制依据：
1、可行性研究报告；
2、设计文件、标准、规范与有关规定；
3、招标文件及有关合同文件；
4、相关市场信息与环境信息。
P52项目管理实施规划的编制依据：
1、项目管理规划大纲；
2、项目条件和环境分析资料；
3、工程合同及相关文件；
4、同类项目的相关资料。
1Z201060施工组织设计的内容和编制方法
P52施工组织设计基本内容：
1、工程概况2、施工部署及施工方案3、施工进度计划（时间上）
4、施工平面图（空间上）5、主要技术经济指标
简单的工程：
只编制施工方案、施工进度计划、施工平面图
分部分项施工组织设计：
特别重要的。
技术复杂的、采用新工艺法·
P55施工组织总设计的编制程序：
（先部署后方案；
先方案后计划，先进度后资源）必考排序。
P56
1201070建设工程项目目标的动态控制
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
动态控制工作程序：
1、目标分解，确定计划中
2、收集实际值
3、计划值与实际值比较
4、如有偏差，采取纠偏措施
5、如有必要，进行项目目标的调整
项目目标动态控制的纠错措施主要包括：
（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；
P57
（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
（4）技
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