精益制造评估标准(鞋厂)Word文档下载推荐.doc
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2=在每个子单元中，工序间的在制品以标准批量运行。
外送加工的部件，使用看板系统进行收发。
3=50%的子单元和子单元里的工作站在工序间实现一件/一双/一刀流（工序间没有标准的在制品批量），单元间有标准的安全库存限制。
全流程的所有操作都在单元的内侧进行，但有一个以上的操作在线外完成。
线外完成的部件使用看板系统进行收发。
4=75%的子单元和子单元里的工作站在工序间实现一件/一双/一刀流（所有工序间只存在标准的在制品数量）。
单元间的标准安全库存在2小时以内。
全流程的所有操作都在单元的内侧进行，线外加工的部件只有一种，并使用看板系统进行收发。
5=所有的子单元和工作站间都实现了一件/一双/一刀流（所有的工序间都只有一件/一双/一刀的在制品）。
工作站间实现同步操作（只存在计划停线）。
所有的全流程操作都在线内进行。
单元间采用标准的批量，’幕’效应或明确定义的安全库存水平（每班不超过1小时）运行。
1.
裁管達到標准一雙流記1分﹔
2.
針車達到標准一雙流記1分﹔
3.
底加達到標准一雙流記1分﹔
4.
成型達到標准一雙流記1分﹔
5.
整條Cut-Box線擁有裁管﹐針車﹐成型及底加所有工作段
記1分﹔
2.生产按节拍时间的步调进行
在单元内部协调和平衡各项活动，避免过量生产的浪费；
灵活地进行操作和作业分配以适应需求的波动。
1=制订了生产计划，可以按顾客的要求交货。
2）=但生产并没有按节拍时间的步调进行。
3）=所有的子单元都设立了节拍时间。
所有子单元的生产运行步调与节拍时间相差在20％以内，而且具备明显的与节拍时间相比较的生产数据。
4）=所有的子单元都设立了节拍时间。
所有子单元的生产运行步调与节拍时间相差在10％以内，而且具备明显的与节拍时间相比较的生产数据。
5）=所有的子单元都设立了节拍时间。
所有的子单元每日都按节拍时间的步调进行生产，每个子单元都有明显的与节拍时间相比较的生产数据。
有TT時間設置記錄
與實際產能記錄
裁管生產有按節距時間操作記1分﹔
針車生產有按節距時間操作記1分﹔
底加生產有按節距時間操作記1分﹔
成型生產有按節距時間操作記1分﹔
3.拉式生产的应用，将下游部门作为顾客来对待。
问题点:
将作业与需求紧密结合起来，简化计划，把单元内的库存最小化。
关于:
定义
（顾客指的就是下游，后面的单元和部门。
供应商指的就是上游，前面的单元和部门。
）
1=生产计划没有和顾客的需求/订单相关联
2=生产计划随着顾客的需求波动。
各子单元依据周计划进行生产。
3=子单元依据日生产计划进行生产。
子单元间使用看板来辅助生产排程。
4=子单元依据小时生产计划进行生产。
采用实用的看板信号（手推车/卡片）来指示上游子单元的工作。
5=子单元依据小时生产计划进行生产。
采用实用的看板信号（手推车/卡片）来指示上游子单元的工作，直至裁切和原材料订购。
使用从终检到裁切和原料订购的特别快速看板，进行因B品和C品造成的补货。
有整條線日生產計划記1分﹔
各工作段間有看板輔助日生產排程記2分﹔
各工作段按小時計划生產記1分﹔
整條Cut-Box線有快速補料系統記1分﹔
4.缩短原材料的前置时间
对顾客需求变化的快速反应；
降低成本；
在标准周工作日内满足顾客的需求；
最小化单元内库存；
最小化原材料库存。
（在单元内，原材料指等待加工的物品，而完成品则指准备好发往下一部门的物品）
1=原材料每日发到全流程单元。
子单元间的安全库存大于子单元的的D2D时间。
成品的交付没有固定的规律。
2=原材料每日发到全流程单元，子单元间的安全库存大于下游子单元的D2D时间。
完成品每日交往仓库。
3）全流程单元的原材料每日发送两次，子单元间的安全库存等于下游子单元的D2D时间。
完成品每日交库两次。
4）全流程单元的原材料每2小时发送一次，子单元间的安全库存低于下游子单元的D2D时间。
完成品每2小时交库一次。
5）=原材料由仓库根据日生产计划准备，最多补超过2个小时的生产量。
当每张裁床通过看板发出需求信号时，裁断准备的水蜘蛛就从这2个小时的安全库存中发送材料。
子单元间的安全库存低于下一子单元的D2D时间。
完成品直接送往仓库或每小时交库一次。
Cut-Box線之原材料每小時發送一次記2分
完成品直接送倉庫或每小時交庫一次記2分
原材料由倉庫根據生產計划准備﹐最多不超過2小時生產量記1分
5.OSE（总体供应商效力）评估就绪以监控材料供应商。
上游部门被视为供应商
总体供应商效力的评估指标包括：
准时交货（等待时间）、错误交货、RFT（质量）和补救服务等。
（在单元内供应商指的是上游单元/部门）
（巡检QC的数据应当记录到RFT中）
1=上游子单元/供应商的绩效只是在问题产生后才进行评估。
没有正式的单元质量评估。
2=有对上游子单元/供应商的评估，但没有正式的记录。
子单元的主管和全流程的经理懂得RFT的计算方法。
3=对上游子单元/供应商进行评估并有正式的日记录。
子单元的主管和全流程的经理懂得RFT的计算方法并张贴结果。
4=对上游子单元/供应商进行评估并有正式的日记录。
数据资料都准备停当，可以在需要时反馈给管理层、顾客和供应商。
子单元所有的QC检查点都有RFT的数据收集方法并张贴结果。
5=对上游/供应商和原材料仓库（包括消耗品）进行评估并有正式的日记录。
为管理层、顾客和供应商建立了数据反馈系统。
子单元所有的QC检查点都有RFT的数据收集方法。
在全流程中，每个单元每天都会张贴1或2次以小时统计的结果。
有供應商評估相關記錄（包括消耗品）記2分
生產線班級以上干部懂得單個工作段RFT及整條Cut-Box線總RFT計算記1分
生產線所有QC有RFT之收集數據
記1分
正確填寫目視管理看板中RFT趨勢圖記1分
6.材料组织和目视控制的管理
原材料和成品都有清楚的储存系统。
超市和安全库存
（原材料/RM=上游单元/部门的部件
完成品/FG=准备送往下游部门的已完成的部件）
1=有原材料、在制品和完成品的存储区域
2=在一些子单元中，部分的原材料、在制品和完成品的安全库存存储区域分开设置并作标识。
3=所有的原材料和成品，在所有的子单元中都分开放置并作标识。
4=所有的原材料、安全库存和完成品，在所有的子单元中都分开放置，并按阿迪达斯的目视控制标准进行标识。
5=在全流程中，所有的原材料、安全库存、完成品和消耗品的存储区域，在每一个工作站都放置在专用区域，并按阿迪达斯的目视控制标准进行标识。
所有原材料﹐在制品﹐完成品及消耗品有區域划分記1分﹔
每個工作段之原材料﹐半成品或成品有標准區域划分記1分
所有原材料﹐在制品﹐完成品和消耗品均按adidas目視管理進行顏色標識記3分
7.单元内的物料传送
将单元内的间接工人、检验员和主管最小化
（我们将为生产单元运送物料并取走成品的人员称作物料员；
将在子单元内分配物料并辅助进行修理和返工的人员称作水蜘蛛）
（我们将懂得单元内所有机器/工序操作，可以在某个工人缺席时补位的人员称作全能工。
根据现有的缺席率确定所需数量）
1=每个子单元都有一个和多个主管，没有水蜘蛛。
每个子单元都有固定的QC检验员。
2=每个子单元只有一个主管。
水蜘蛛没有指定的服务单元。
3=每个子单元只有一个主管和一个水蜘蛛。
一些子单元有固定的QC检验员。
4=每个子单元只有一个主管。
水蜘蛛指定在每一个子单元作业（10人以下的子单元有1个水蜘蛛，10人以上的子单元有2个水蜘蛛）。
只在完成品处有QC检验员，全流程生产线有一个或多个巡检QC。
5=每个子单元只有一个主管。
全流程生产线中有多名多技能的全能工。
水蜘蛛指定在每一个子单元作业（10人以下的子单元有1个水蜘蛛，10人以上的子单元有2个水蜘蛛），并从作业员中选拔。
除包装外没有固定的检验员，由增值作业员作自检，全流程生产线配置一名巡检QC。
整條Cut-Box由一個主管全權負責記1分
按標准配置水蜘蛛數量（10人以下小組配置1名水蜘蛛﹔10人以上小組配置2名水蜘蛛）記1分﹔
整條線中只允許配置QC1名及RQC1名記2分
整條生產線中各子單元都有若干名全能工記1分
人力
8.能够处理多道工序的工人比例.
单元里的每一个作业站，都有多名作业员能够在以平均的技能水平操作，满足节拍时间和质量标准的要求。
他们的级别相同，技术奖金也一样。
1=进行了多能工培训，但不系统或没有正式的记录。
不同的工作级别对应不同的薪酬（技能与服务期限），采用个人计件。
2=单元内有25%以上的作业员能够操作一个以上的工作站；
进行了多能工培训并有相应的图表；
不同的工作级别对应不同的薪酬（技能与服务期限），采用集体计件。
3=单元内有50%以上的作业员能够以平均水平（满足节拍时间）操作一个以上的工作站。
4=在每个子单元里，50%以上的作业员能够掌握与其相邻的上下道工序的操作，并满足节拍时间和质量标准的要求。
每周有规律地更换工作岗位并能维持薪酬不变（仅有服务期待遇变化）。
张贴多技能培训图表。
采用集体计件。
5=所有子单元里的作业员都能掌握与其相邻的上下道工序的操作，并满足节拍时间和质量标准的要求。
整條小線有作多能工培訓記1分
整條小線25%以上的作業員能作一個以上工作站記1分
整條小線有50%以上的多能工可以操作多道工序記1分
整條小線全是多能工且能滿足節距時間生產記2分
9.增值率
消除多余的、非增值的作业：
消除不必要的动作（必要的非增值操作未列入非增值作业）
1=每个子单元最少有一个非增值作业
2=在整个全流程单元中存在两个以上的非增值作业
3=在整个全流程单元中有两个非增值作业
4=在整个全流程单元中有一个非增值作业
5
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