项目经理工作流程及要点概述(1.2)Word格式.doc

项目经理工作流程及要点概述(1.2)Word格式.doc

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对人力、材料、设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理。

严格财务制度，加强成本管理，搞好经济分析与核算。

组织办理工程变更、审计、验收及协调处理项目内部与外部问题等诸多基础性工作。

如此之多的工作内容，让很多项目经理都感到自己的工作纷繁杂乱，没有头绪。

为此，我们以工作流程为主线，结合自身相关经验，依次列举出项目建设过程中的要点内容，并对项目经理的主要工作进行如下概述。

一、前期准备过程

本阶段的主要工作内是：

通过公司相关部门了解项目概况。

同时明确，项目经理在该阶段应当将工作要点集中在：

项目概况及干系人识别，弄清项目基本情况及甲方，我方，监理的基本关系和要求。

然后充分做好项目的前期踏勘调研工作。

踏勘调研工作主要面对前端和机房区域。

该阶段的基础工作由乙方依据项目范围说明书和项目设计方案来完成。

踏勘结果必须由三方过会并签属确认。

初步搭建项目内容、形式、属地、规模等基本框架。

梳理项目干系人，分析提取项目成本、人力和工期的要素，联合团队技术工程师完成总体方案设计，形成总体设计方案。

二、启动计划过程

我们将本阶段定义在“项目启动”到“正式施工”之间。

其主要工作包括：

1、项目交底。

该过程由项目经理发起，经向工程服务部提交《项目交底申请表》和《项目交底文件》，其主要内容应包括：

项目概况、招投标书、合同、项目工期、质量要求、售后条款、违约责任、变更处理、现场协调机制及项目需求说明书、项目总体设计方案和设计思路、系统主体设备清单等。

《申请表》通过公司工程服务部核准后，授权项目经理邀请甲方和监理方共同召开项目交底会，形成会议纪要，并作为项目交底依据。

2、深化设计。

该过程中，项目经理需通过进行项目现场勘查后，依照《项目交底文件》、《项目交底会议纪要》、《勘测报告》汇同技术经理共同编写《深化设计方案》及详细施工图。

3、编写工程管理实施方案。

在该过程中，项目经理需要根据项目合同、设计方案及公司项目管理规范的指导，编制相关实施方案。

内容应涵盖项目的范围计划、进度计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、物料进度计划、变更管理计划、生产安全及文档管理计划。

文档规范及模板可以参照工程服务部《项目管理规范V1.3》中的要求开展。

4、人力资源管理。

根据工程实施方案中的人力资源计划向工程服务部提出本项目人力资源需求。

有公司审核批准并配置人员后，项目经理开始组建团队，明确分工，形成各类管理制度。

5、提交物料及设备清单。

根据工程详细实施方案，汇同技术经理及材料工程师共同列出物料清单，报公司成本组核实。

经批准后下方物料。

在上述过程中，项目经理的工作要点应明确为：

通过项目交底会让甲方及监理方认同我方项目交底情况及详细建设方案，并形成会议纪要。

以确保三方都认可项目详细方案及各类要求，保障后续施工工作可以有序推进开展。

同时，明确本方人员架构，人员到位。

开展团队管理工作并同时着手准备物料。

三、执行监控过程

本阶段是整个项目建设的主要阶段。

历时最长，工作量最多。

在这个过程中项目经理的主要精力应放置在工程项目建设的实施管理上。

其工作要点为：

1、施工准备。

需要同甲方、监理、本方、及项目重要配合部门共同召开“项目启动会”。

会上介绍参会人员及项目组成员，介绍项目方案、提出各环节流程与需求，明确分工与责任。

最终形成会议纪要，签属确认后抄送各方负责人。

作为项目启动及配合施工的责任依据。

项目应按项目管理规范办理开工手续，即向甲方及监理单位申请开工，经批准并拿到“批准开工”手续后，开展办公场所及设备设施准备。

同时，细化现场的各项管理规定，明确工序流程。

在施工队开始施工前对工地水、电、环境、安全等情况详细摸排，确认达到开工要求。

如有问题，应及时沟通相关单位协调解决。

2、施工人员进场组织。

组织施工队顺序进场，做好施工队人员备案。

同时，根据项目详细设计，汇同工程技术人员及施工人员进行技术交底，理解项目详细设计方案及流程。

做好安全文明施工交底，要求施工人员及设备在安全施工的前提下，保质保量完成任务。

必要时可安排适当岗前培训。

3、项目过程管理。

项目经理应在工程开工后，汇同项目团队相关人员，监督开展设备材料的申报与组织工作、到货材料报验、设备校验、库存材料的管理工作。

向监理单位申请开展验货、工程质量报验等工作。

在前段和中心设备的安装调试工作中应注重开展现场施工管理、自控管理、设备报验工作。

在后端系统建设过程中应注重工程质量把控、项目沟通联络管理等工作。

在系统调试阶段应注重开展协调组织及调试文档存档等工作。

在此过程中遇到问题可向监理方提请召开协调会。

由甲、乙、监理三方参会，就出现的问题进行协商并提出解决方案。

达成一致后，签属会议纪要抄送各方备案，作为后续活动依据。

4、项目变更控制。

变更管理应包括来自甲方或本方的工程变更，也包括项目实施过程中因各类原因造成的成本、进度、范围、人力资源的变更申请。

项目经理必须依照项目管理计划向监理方提交《变更申请单》待监理报甲方审批，在方案批准并备案后由监理方下达变更通知单，项目经理凭通知单执行变更。

若变更情况比较复杂可由三方召开变更协调会，由三方及相关部门参与，最终协调确认解决方案，并签属会议文件和变更材料。

5、沟通管理。

这里将项目管理9大要素中的沟通管理单独拿出来讲，是考虑到在实际的项目管理过程中，沟通管理是项目经理最主要的工作形式之一，几乎占据其工作量的一半以上。

相关经验告诉我们，沟通一般分为官方和非官方沟通，其中官方沟通涉及项目的各主要干系人。

多以例会，专题会，协调会等形式出现。

例会是三方规定每周根据周工作安排由三方负责人参与的通气会。

小结上周工作情况，并通报下周工作计划。

协调会是根据项目建设需要，由甲方，监理，乙方及工程建设中需要配合的重要部门负责人（如电力，水务，城管，运营，分包等部门）参与的会议。

目的是协调除甲乙双方以外，工程施工中需要其它部门配合解决的问题。

由甲乙双方牵头，提出问题并获得多方承诺后，签属会议纪要。

专题会，则是为解决工程施工过程中的相关技术等问题的重要途径。

通常由甲乙及监理方参与。

通过发现问题，解决问题，形成会议纪要的方式来推动项目进展。

此外，非官方沟通普遍存在于项目进程的各个环节和部门之间。

是项目团队的主要沟通形式，也是项目经理与各方干系人加强感情交流的重要手段。

项目的执行监控过程，因其历时时间长，涉及人员、设备、机构、内容众多而成为项目经理工作量和工作难度最大的一个阶段。

在此过程中，应本着指导、管理项目有序开展的原则，充分发挥项目经理沟通、协调、处置疑难问题的能力。

通过绩效管理等有效手段加强团队建设。

在项目团队成员的协助下，与甲方、监理保持好沟通联络。

最终达到对项目的范围、质量、进度、成本、人力、风险、变更等诸多要素的有效管控。

值得提出的是，因每个项目都有各自独特的人员、环境及组织特点。

所以，在此阶段出现各种各样问题的情况是十分普遍的。

无论是初出茅庐的项目经理还是经验丰富的专家、无论是否充分做好了方案和准备，都有可能在项目进行过程中面对临时出现的各式各样纷繁复杂的问题。

而此时恰是考验项目经理综合实力的一个重要阶段。

同时，也是项目经理发挥其在项目中协调、沟通、处置问题这一重要角色的时机。

所以，要利用好与甲方及监理单位的恰当的沟通环境，官方与非官方形式并重。

沉着，机智，理性，耐心的运用自己和团队的综合能力，共同解决问题。

四、收尾过程

本阶段是整个项目中最后也是最重要的收官阶段。

项目是否最终获得各方认可和成功，利润是否最终实现，是这个阶段所关注的。

作为项目经理，在此阶段中的主要工作应集中在：

1、编制竣工资料。

联合团队相关成员共同完成竣工资料及图纸的编制、过程资料及文档的整理、用户手册及培训资料的准备工作。

2、审计工作。

在工程主体完工后应项目经理组织团队准备审计材料。

并通过甲方向审计部门提请项目审计申请。

审计流程中审计部门和乙方共同参与。

审计部门主持对工程建设项目进行的审计工作主要集中在工程审计和财务审计两方面，且二者并重。

工程审计内容主要包括检查制度的建立、完善、适用和执行情况，项目招投标管理，工程合同签订、履行及管理情况，工程造价管理，工程现场管理情况以及经举报或委托开展的与工程相关的其它专项内容。

具体审计侧重内容针对工程开展的不同阶段、根据审计目的或项目实际情况确定。

并涉及为成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门及与工程管理有关的各部门；

工程审计过程中部分资料和项目相关情况需由财务、行政和营销等相关部门提供。

工程审计工作中所涉及的部门应积极配合审计，由专人及时提供资料，不应有拖延、推诿等现象。

并提供真实完整的资料，并对资料的真实性负责，不得隐瞒、伪造资料。

工程审计工作中现场勘察应由熟悉工程项目情况的人员陪同。

工程审计工作应根据相关部门的招投标计划、项目进展计划及审计部工作计划开展。

审计过程中重点关注审计期间的资料，同时对同一建设项目应考虑工程开展的延续性和整体性，对资料进行延展查阅。

审计工作仅对审计期间审计范围形成结论。

进行工程审计时，项目经理应把握住工程建设项目的基本程序。

并着重准备包括项目可行性研究研究报告、设计方案、招投标文件、合同等文档及工程计量和质量的内容。

在财务审计方面，主要还是服从和服务于审计工作需要，提供相关材料。

重点在对工程审计中发现的问题或线索从财务的角度进行落实，予以量化。

通过审计后，由审计部门提出审计意见并最终出具的审计报告。

3、初验和终验的组织。

与团队相关成员共同完成系统质量验收准备工作，按照项目管理规范完成工程竣工验收文件的准备工作。

在资料准备齐全，系统试运行稳定后，通过监理方向甲方提交验收申请。

在获得批复后，联合甲方，监理方并邀请项目建设干系人，通常包括甲方上级主管部门、财政、政府采购、纪检监察、审计、各标段城建方负责人共同参与项目验收会。

依据项目《合同》和相关规范，将“验收材料”提交验收会各参会成员审议。

最终形成会议纪要，并签属通过验收文件。

验收通过后，由监理单位出具项目验收报告；

通过验收和审计流程后，承建单位可依照合同向建设单位提交工程尾款的支付申请。

4、培训及项目移交。

完成验收后，依照合同组织做好系统培训，包括对乙方及使用方的系统理论培训、系统操作培训。

为充分发挥系统功能，获得乙方认可和良好口碑而努力。

同时，按照公司相关管理流程着手筹备运维方案并开展移交工作。

包括售后、文档和实体的移交。

检查和衡量项目经理管理成败和水平高低的基本标志是：

项目方案是否实现，业主是否满意，企业战略目标是否达到。

而为了达到这些看似简单而又极其复杂的目标就必须要求项目经理具有很高的个人素质和技术素养。

注重管理，善于沟通，及时决策。

要解决好包括实施方案、绩效考核、重大技术措施、设备管理、资源调配、进度计划安排及合同监督执行，变更处理等一系列问题。

同时，项目经理应以管理者身份了解从投标