雷诺并购桑尼案例分析PPT课件下载推荐.ppt
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以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。
失败原因：
沃尔沃股东：
“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：
富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。
20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年，公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。
1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。
整个日产公司濒临破产。
（二）联盟的形成与结果,1、联盟的形成1985年1995年，雷诺保持与日本：
本田、三菱，韩国：
三星、大宇公司交往。
1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
1998年6月，雷诺总裁路易施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合作。
1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。
两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关于技术和金融合作评估的备忘录。
这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。
1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想的协议内容。
1998年11月11日，施伟泽、乔治杜安和卡洛斯戈恩在尼桑董事会做了雷诺所称的“宏图计划”报告。
1998年，雷诺的新竞争者出现戴姆勒克莱斯勒。
1998年12月23日，花轮要求雷诺对日产发动机（轿车）和日产柴油机（卡车）出价，正式终止专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作为决定交易的最后时限。
1999年3月10日，戴姆勒克莱斯勒宣布退出谈判。
1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。
2、联盟的结果尼桑在2000年赢利27亿美元；
2001年赢利29亿美元；
2001年的公司债务已经缩小到30亿美元；
2002年赢利32亿美元；
2003年赢利49亿美元。
2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达到5,357,315辆，跻身全球第五大汽车制集团，占有9.3%的国际市场份额。
二、并购的动因,作为一种全球性的战略伙伴关系，雷诺尼桑联盟基于以下的预期：
联盟后，双方能够更好地面对市场、产品、技术革新等全球化挑战，在生产、采购和市场三方面形成强有力的互补优势。
预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。
之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。
其实，联盟最终的目的非常明确：
实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。
这一目的也非常明确地体现在尼桑的复兴计划上：
以盈利为导向。
三、合作的优势,一、两公司的产品优势处在世界不同的地方雷诺在欧洲、尼桑在亚洲和美国二、雷诺擅造小型车、尼桑擅造大型车三、资本规模和年产量接近“建立这个联盟的关键在于尊重差异，因为差异是财富的重要来源。
”-尼桑公司总裁兼首席执行官CarlosGhosn,四、并购后面临的问题,
（一）挑战1、首要任务则是扭转尼桑所处的不利局面2、雷诺的日产恢复计划：
3、首席运营官CarlosGhosn、战略主管、财务主管ThierryMoulonguet进驻尼桑决策层4、效果：
尼桑在2001年恢复盈利。
5、戈恩认为：
尼桑的核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。
6、尼桑大手术：
.由1300家零部件供应商减少到600家左右.3年内使采购成本下降20.削减20的销售成本和管理成本.公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂.卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门。
7、随着尼桑的逐步复苏和联盟的逐步建立，管理层开始将目光集中于提升盈利能力和促进增长。
“管理层启动了一项旨在建立由拥有共同目标制造全球最佳的汽车的人们构成的全球性网络的变化管理计划。
”为了达到必要的性能，我们需要具备新的IS/IT信息系统/信息技术能力。
-ThierryMoulonguet雷诺的执行副总裁兼首席财务官,
（二）劳动力的整合,“全球化意味着我们需要实时地为我们的员工、客户、供应商和交易商提供信息。
”在法国、日本和美国开展了密切的合作，以实施一个名为WIN即劳动力整合的战略性项目。
WIN将提供必要的工具和技术，将尼桑的通信能力和生产率提高到一个新的水平。
”WIN可以通过自助式应用和对人员、信息的实时访问，提供各种人力资源功能。
这个基于思科系统的设备和技术的网络还有助于建立标准化的在线供应链和采购系统，从而简化尼桑与供应商的关系。
为了支持这种转型，尼桑正在升级其数据中心并添加存储网络功能，以处理将通过网络传输的大量信息。
五、合作成功的原因,1、双方的协作互补效应
（1）双方擅长不同的领域雷诺中型轿车、轻型商务用车尼桑中型四轮驱动汽车、皮卡
（2）双方地理区域分布不同雷诺欧洲、南美洲尼桑中北美洲、亚洲、非洲、日本（3）双方专业技术各有千秋雷诺成本控制、营建全球采购战略平台、汽车外观出众尼桑质量控制、R&
D程序、汽车技术,2、在相互磨合中共同发展雷诺向尼桑提供在采购成本以及与供应商建立伙伴关系方面的经验。
而尼桑则帮助雷诺进一步加强了采购程序中质量管理这一环。
双方同心协力，克服言语障碍，在相互信任和尊重基础上开展合作。
两家公司建立员工辅导项目，包括两个部分：
一是人员互换；
二是培训计划。
这一做法的目的是增进双方最佳工作实践的交流和相互了解。
培训让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。
为了解员工对联盟目标的认同程度，雷诺和日产定期举行由数千人参加的意见调查，最初三次调查的结果均证明员工对联盟全力支持，对其的信任度也不断上升。
3、技术上互相参考，共同进步雷诺生产系统（SPR）吸取了尼桑在生产流程方面的特长。
而尼桑采纳的一些关于改善人机工程和成本控制的新措施也源于雷诺的标准和分析工具。
双方使用同一个动力和汽车设计程序和统一的零配件参照数据。
4、共同物流，节约成本2002年11月双方共同设立联盟全球物流委员会（GlobalAllianceLogisticsCommittee），负责在世界范围内落实共同的物流策略。
合用运输工具，海运线和包装。
如2003年的物流预算节约了1840万美元。
5、重组营销网络，提高经营效率采取枢纽策略，重组经销商网络，最终选择一批少而精的经销商队伍，同时扩大销售的范围。
6、资源共享，联盟但不合并：
目前雷诺拥有日产44.4的股份，而日产在雷诺的股份由13.5增至15。
雷诺与尼桑保持各自著名品牌，如尼桑的“尼桑”和“无限”；
雷诺的“雷诺”、“达契亚”和“三星”。
保持各自独立的经营实体；
实施各自的战略；
各自管理自己的业务运作。
通过联盟董事会每月就潜在的合作效果进行磋商；
调整联盟的中长期战略；
在世界范围内协调合作活动。
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