研发公司思考的几点问题文档格式.doc

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四、目前的市场是一个什么状态，了解有多少？

五、面对市场，我们应该如何满足客户的需求？

六、目前的工资报酬从哪里来的？

阐述问题点

1、计划的控制主要由：

A、客户整体的计划策划控制；

前期阶段明确客户整车计划的要求，按客户计划要求进行整体开发计划安排，制定先期产品品质策划及ABCD表。

B、开发阶段性的展开计划控制；

各开发阶段性计划展开：

设计阶段计划（外观设计计划、结构设计计划、配光设计计划、设计验证计划、2D出图计划）开发阶段计划（模具开发计划、检具开发计划、夹具开发计划、外协采购件开发计划）试制阶段（试模计划、试生产计划、车厂送样计划、整改计划）量产阶段（量产移交计划）

C、阶段性的计划再分周结点控制对应；

D、掌握大日程、中日程、小日程的主要计划进行跟踪控制；

E、计划----控制----反馈；

遵循PDCA管理循环原则。

2、项目计划的平衡：

A、主要是对资源的平衡、时间的平衡、人员的平衡；

B、另要对公司内部计划与客户主机厂计划的整体平衡（也就是要时刻保持研发、营销及外部客户的计划协调与沟通！

）

注意点：

客户的计划根据市场方面的情况变动量很大，在整体计划的策划与实际计划的实施过程中必须严格考量！

与客户时刻保持直接的沟通联系，修整各环节计划变动量。

1、成本的控制点：

主要是产品直接成本、过程成本的控制；

从前期的设计开始就需重点考虑。

由产品的技术要求与质量要求二方面来着重考虑客户的目标成本与生产直接成本的平衡！

2、如何控制：

A、产品前期设计成本---从产品的设计结构工艺、加工工艺、及生产工艺角度控制；

B、产品的开发成本---从生产的试模、试制、试产的准时完成率与最少完成次数来控制；

C、产品量产的成本---从设计更改（工艺、成本、加工难易程度）、生产的零件合格率与成品合格率来控制；

另从设备的研制改良、工序的合理布置、人员的熟练化操作教导、员工的积极性提高、环境的整改来控制。

★成本控制必须从公司层角度建立成本控制委员会，形成公司性的成本运作模式，研发新品项目开发按此实施执行！

★公司成本预算流程控制图---提供参考！

预算控制流程图

1、目前的人事管理与平台问题：

A、公司整体人事职能不明确、制度不全、部门间接口不畅！

B、激励规范化的标准模式没有实施，整个平台没有搭建起来。

C、缺乏领导性的中层管理者

2、承担的责任：

A、任何的主管与员工应承担的责任必须从公司角度考量制定；

B、各自承担的责任各自承担起来。

3、基于职位的人力资源：

以工作分析、职位评估为主要技术构建的人力资源管理平台。

4、人事管理最重要的就是要注重：

识人-------就是在平时读懂人的风格气质，在遇事时看出他的品行志趣。

用人-------就是找到人与工作的最佳结合点从而发挥人的最大效能。

会管理人---就是调动人们自动自发地做正确的事，使他们心甘情愿追随左右。

5、领导就是领袖和导师，领导力就是获得追随者的能力

领导者应该教给部属的是行为原则，就是面对不同问题时的正确反映；

领导者不仅仅是原则的维护者，也是原则的执行者，甚至是原则本身；

领导的力量来源于激发个人和团队的最大潜能，它与优厚的薪金和舒适的环境无关。

领导者具有的是：

“跟我来”---令人信服的远见卓识

“看我的”---令人信服的表率作用

“一起干”---令人信服的精神力量

1、组织架构进行重组改革：

从源头设计---项目管理---产品工程做细致的变动调整：

A、设计按能力岗位级别，分层次性、专业性的方向设置；

把设计的工作按精度要求进行分阶，设计人员按能力搭配！

自身/岗位定位

B、项目管理按二阶段性实施，一是策划、二是实施两条主线做牵动！

项目经理主抓新产品项目开发工作！

对原有的量产品不稳定状态问题与产品工程实施研发内部交接，但必须全力协助处理！

直至生产稳定！

C、产品工程以生产保障为前提，结合现有生产拓宽项目研发，实施项目产品工程，注重生产服务。

现有生产不稳定的产品由研发产品工程重新牵头一一对应，原有项目经理协助处理，从模具、工装、热板焊、超音波焊生产工序安排等遗留及不稳定问题全面处理对应！

难度及工作量很大！

首先需要各部门的积极配合及人员的补充！

特别是模具公司及生产制造！

主要因素有----原模具制造负责人已离开；

生产制造不只一次反映的问题，没有真正得到落实、产品工程人员不足、生产员工素质与意识薄弱等。

有一个大的方式上的转变是----研发人员必须到生产一线中去发现问题解决问题！

而不是生产一线发现问题到研发来解决。

2、为使后续研发工作能够顺利开展，组织的调整与改变完善是基础！

基础是第一步，第二步是执行！

1、现开发产品：

A、老客户----

a.华晨金杯071-M2、082-M1、086-B2D改型；

b.江淮汽车063-S504、074-瑞风三代；

c.北汽福田067-SUV、084-G项目、095-AUMARK；

d.东风柳汽097-C12；

e.哈飞汽车090-明意HF6391、091-路宝

B、新客户----

a、奇瑞汽车087-B13

C、主要的产品----重点增效086-B2D改型、097-C12、种子产品-----087-B13

2、开发思路：

对外：

在老客户市场上持续增长产品的开发----核心业务，但需注重价值！

新客户市场上定位为增长业务、种子业务。

后续公司的可持续发展力-----就是现有需开发的种子型业务产品。

对内：

在整个研发思路上做调整与改善！

---见如何正确运行研发体系。

一、公司目前管理方面有什么问题？

公司的发展都会有一些共性问题，借鉴现有民营企业的一些问题进行描述--------

1、企业的管理系统显然无法跟上企业业务规模的扩张

管理系统与生产力内部关系存在巨大的冲突张力，即生产力与生产关系严重不平衡。

这样的状态不可能太持久，所以长远发展角度上必须进行管理系统的调整。

2、人为地箝制了企业所有人员的思想和行为，时间一长，形成了一种强大惯性，错误的行为模式反而成了正确的，当新的正确的管理模式出现时，老系统就成了抵制改革的死硬份子

3、那又是什么东西让聪明的许多民营企业老板变得糊涂了呢？

不是别的，就是一样东西：

民营企业家没有调整好自己的人生定位！

没有正确的定位，就不可能有高的境界。

没有境界就不可能有大的胸怀。

没有大的胸怀，就不可能有大的气魄。

没有大的气魄，就不能看透经济利益。

看不透更大的利益，就不能实现管理思想的变革。

管理思想没有变革，当然也就没有也不可能有什么管理升级

4、民营企业经营层、管理团队都没有问题，民营企业要实现管理升级，也还有员工这一关要过，员工不能认同适应，升级也只能流产或流于形式。

---员工素质不理想，在两个方面阻碍企业管理升级。

一方面是员工对于企业任何变革措施的心理冷漠。

另一方面是员工适应新管理模式的能力不够。

心理冷漠使整个企业氛围更趋压抑，员工只是机械性地执行上级下达的任务，不能深刻理解变化的意义和作用。

能力不足导致员工执行力度不够，进而因为吃力而厌恶新的改革，容易对变化采取消极否定态度。

现有公司的生产状态也存在这一重要问题。

5、家族制企业能为企业提高凝聚力，同时能够降低管理成本。

发展到一定阶段后，是否引入现代管理企业机制，并实行必要的改革，就需要在权利结构方面实行所有权与经营权相分离的变革体制，以掌握企业控制权为主，把经营权交给有一定能力的专家进行管理，再通过评估股票价值等方式来衡量公司的价值，并考核经理人的业绩，从而规范公司管理。

6、所有权与经营权密切结合的旧体制在创业之初是比较有利的，但随着企业规模的扩大，家族经营者的管理水平可能成为企业进一步发展的障碍。

其关键所在点是否有一套完整的内部控制制度。

7、企业难上台阶的一个潜在阻力是老板在具体业务上过分能干，一些过分能干的老板总是按自己的“个人标准”---去衡量要求部下，结果造成了困----与他同样能干的人不愿做部下，比他差的人则做不了。

老板总是感叹人才难觅，实际是要求不平衡---像他一样能干，甚至比他还能干。

8、如何把握授权的度。

量变到质变，是事物变化的一般规律。

在这里“量”上的度起决定作用，当量的变化到了极限时，必然引起质的变化。

内控制度的量度界定也就成为实践中的一个难点。

企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。

对于企业法人代表，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的量度界定是关键一环。

当今社会大凡出现重大舞弊经济案件的企业，基本上均是授权不当引起的，是权力过大，且控制不力的恶果。

一个方面，授权无“度”，直接制约内控制度效能的发挥，在巨大的权力面前，政策法律尚且相形见绌，何况一个内控制度，舞弊必然产生；

另一方面，对内控制度执行人员的授权也有“度”的学问，对不同的控制环节要有不同授权，才能使内控制度有效运行，不然容易产生新的舞弊土壤。

不管哪个环节，在具体授权时，应以既能保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，又能保证权力制衡得到落实。

★控面与控点的问题。

严谨的内控制度，不仅对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，把企业的各项经济活动全面置于经济监控之中，而且得对企业经营管理的重要方面和重要环节实行重点控制。

面的控制与点的控制有机结合，内部控制才能发挥良好的效益。

那么，在实施企业内部控制时，如何找到控制点，通过点的控制起到牵一发而动全身的作用，是需要认真对待的问题，也是需要我们不断摸索与探讨的重大课题。

★控与被控，需要永远协调的一对矛盾。

控是规范，控是约束，控是对舞弊的否定，是对损失的扼制。

市场经济条件下的企业需要内部控制，呼唤内部控制，这是主流，这是规律。

越是优秀的企业，规范管理越有无形的作用。

企业经营好比一湖清水，管理规范好比千里长堤，水从堤转，才能因而得福：

如果大堤本身千疮百孔，水就会破堤而出，为祸一方。

军中无法，等于自败，企业无规，等于自乱。

内部控制对于保护企业意义非同小可。

但控制毕竟是对人而言的，是对人行为的约束，对人权利的限制，矛盾永远存在，协调控制与被控制之间的矛盾事关内部制度的成败。

什么时候控制与被控制的矛盾协调得好，企业经营就稳定，企业效益增长就快

☆从宏观上、从整体上、从长远战略上规划企业的发展方向上讲企业发展到一定阶段，管理升级势在必行，但升级是个系统工程，是个事关企业全局和所有人的大事，要真正实施成功谈何容易。