用销售例会提升团队战斗力文档格式.doc
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俗话说：
“一年之季在于春、一天之季在于晨”。
业务人员10：
00出公司投入市场，赶到客户（卖场）时已经接近中午了，半天就这样“报废”掉了。
难怪团队效率低下、执行力不到位、业绩差。
哈市办事处只有6个业务员，销售早会真的要一个半小时的时间吗？
来看看他们是怎么样开早会的。
业务人员轮流叙述前一天的工作情况、出现的问题、分析问题、提出解决方案，大家发表意见，经理逐一的点评，最后是经理把今天的工作安排下去。
但是，早会每天的内容几乎都一样，除了要促销支持、就是埋怨价格高、销售不上量，慢慢地业务人员也形成了惯性。
早会就在大家的议论、埋怨中结束了，问题照样存在、业绩照样没有提升，队伍一样没有士气。
这样的早会在笔者接触过的企业和市场普遍存在。
这样的早会不但浪费了一线业务人员的大量时间和精力，而且还造就了一支效率低下、士气低落、缺乏执行力的战斗队伍。
如何合理的安排工作早会及有效的利用工作例会提升销售队伍的执行能力，提升销售业绩是销售经理们必须面临的问题和学习的技能。
“过程做的好、结果自然好”，注重过程管理与监督是国际化企业的制胜的手段，其中早会的成功有效的举行更是过程管理、打造销售执行力的主要手段，同时也是提升销售队伍战斗力的平台：
以下介绍利用工作早会提升销售队伍战斗力的方法：
一、将早会成为煽情会：
销售是从拒绝开始的，业务人员在销售工作会遇到很多复杂棘手的问题，遇到很多客户的拒绝，甚至有些过份言辞，内心会受到严重打击，情绪比较低落。
如果只是依靠个人的认识和能力自我调节，往往难以快速调整过来。
销售经理可以根据自己的经历给业务人员分享一些成功经验；
是怎么把拒绝自己的客户跟踪为准客户的，当遭到竞争对手的打击时，是怎么样面队的。
也可以根据市场状况和市场人员经常遇到的困难、将其分类整理，并针对性的搜集一些激励方面的小故事和案例，并利用早会时间讲出来，提高团队的积极性，往往能起到意想不到的效果，既活跃的气氛、提高了营销人员的积极性，又能缓解业务人员的压力，以积极的心态投入工作中，不但解决了个人心态问题，而且可以带动整个团队积极向上氛围。
成功有效举行煽情会的关键：
首先、案例和个人经历与业务人员遇到的问题要想匹配，与业务人员分享后马上就能学到经验，找到适合解决问题的方法。
其次、短时间内营造现场和谐的会议氛围，比如、可以让业务人员站着讲，有利于语言的表达。
销售经理讲案例的时候不但要站着讲，而且要用肯定的语气、配合自信的手势、言辞也要有煽动性。
特别提醒：
不要在早会上展开一些问题的讨论，这样会浪费大家早上宝贵的时间。
如果有非常棘手且很紧急的问题可以在早会完后单独讨论，这样不占用其他业务人员的时间。
如果比较重大的问题可以专门安排时间进行认真仔细的分析讨论。
二、将早会开成工作汇报会：
业务员一出公司大门就很难跟踪了，所以难管理和指挥，早上一出去，销售经理就很难知道他们在做什么。
不像技术的经理，抬头一看就知道谁在聊天，谁在吃东西，谁在打瞌睡，所以管理的难道相对容易一点。
那怎么样来管理业务人员呢？
管理业务人员有限途径：
业绩，路线图，工作汇报。
销售经理可以结合3个手段不断的追问业务人员，可以得出业务人员有没有认真做工作，有没有偷懒等。
笔者曾经看到一个销售经理对一个业务员的“盘问”，使业务人员“现出原形”，来看看他们在早会上的对话：
销售经理问：
昨天拜访了经销商A吧？
最近销售怎么样？
业务员答：
是的，销售情况一般，我们的排骨面20箱，牛肉面30箱……（业务员可能没去，但这个销售数据早已经打电话问明白了）。
销售经理问：
竞争品牌Q在经销商A处上周的销售量是我们的一倍，是什么原因？
业务员答：
重要是经销商的销售人员不主推的原因（最常用的借口）。
那前几天经销商招了一个销售人员，他是不是竞争品牌Q介绍的，所以不推我们的产品？
可能是吧，我没有仔细问了解。
销售经理认为：
业务员是没有拜访过经销商的，因为他所有的数据和信息都是编造的，而业务员根本不知道。
销售经理从早会的汇报中可以得出一些竞争对手的信息，经销商、KA卖场、零售店的销售状况，消费者接受情况，促销力度是否合适等信息，根据这些收集起来的信息，做出产品、促销、价格、渠道方面的调整，保持信息的灵通，市场的优势。
三、将早会开成工作检核会：
记得有一知名讲师说过：
相信业务员是自觉的，那是销售管理的第一蠢。
笔者也做过业务员，也做过销售管理，非常赞同这个观点。
如果销售经理长期不对业务员工作进行检查，以为“干多干少，干与不干”都一样，那就会造成工作懈怠，在团队里形成消极的情绪。
那业务员经常会偷工减料，出工不出力。
如何杜绝这种现象呢？
那就是不断检核业务员工作，销售经理可以利用业务人员每天上交工作日报表，对业务员的市场布点、产品铺货、网络建设、客户管理、销售业绩等进行检核。
对做得好的要表扬，偷工减料、出工不出力的业务员要进行惩罚，已敬效尤，以便提高团队的执行力。
提别提醒：
要建立标准和制度。
抓典型，要有证据，要以注意公正、公平的态度。
不要仅凭销售经理的一句话，就做出处理，这样会形成“一言堂”，扼杀业务人员的积极性和创新精神。
做到“今日事今日毕”、“言必行、行必果”，在团队内形成一种“杀气”，以后就没有谁敢犯上做乱了。
四、早会开工作安排工作会：
销售人员每天计划、周计划、月计划。
这些都是预先制定的，是销售人员一个工作的指导方向。
但“计划不如变化”，不同的时期，工作任务是不同的，有时是无法预计的，所以销售经理可以根据一些具体的情况来调整业务人员的工作安排，使整个团队处于积极、高效率的运做状态。
如周二本来按计划是拜访经销商的，结果卖场把公司产品做零时促销，那销售经理就应该安排销售人员去卖场做促销，这样可以抓住卖场促销的绝好计划，提高卖场的销售量，为销售任务的完成有多了一份保障。
成功的关键：
在一些零时工作安排中要注意发挥业务人员的优点，如在节日举行促销时，我们应该把有创新，能力强的安排他们去布置场景；
能说会道的安排做讲解；
形象好的发宣传单；
能力差的就是搬商品，促销品等等。
五、将早会定位为战术执行、调整会：
公司在一些新产品、促销政策、新政策方面的方向是已经在周会、月会上确立了。
但是、具体的执行中会遇到一些偏差，怎么来确定战略的方向，战术的正确的执行呢？
如果靠周会、月会来总结，那反映速度太慢了，可能被竞争对手抓住机会迅速反击，对公司巨大造成损失；
那可能造成长时间的战术执行偏差，导致执行不力、执行错误等现象。
销售经理可以在早会对战术执行的效果进行了解、分析、总结，按照公司的方向进行宣导，随时调整偏差，早会无疑也是最佳的方式和手段。
销售经理要对公司的战略和战术有深刻的理解，并分解成一个一个明确具体的动作标准，这样对业务人员才有真正指导作用。
对战术执行、调整会不是讨论会，一定要注意时间的安排，最好是销售经理对业务人员进行直接点评，要简洁，果断，避免长篇大论。
要注意的问题：
早会因为时间的限定，只能对上面的一两个进行适当的讨论和展开，避免长编大论；
时间不要太久，不是讨论问题的会，而是提出问题，解决问题的会；
领导少说，业务人员多说。
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