交货期管理流程.docx

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交货期管理流程

一、我们为什么要实施交货期管理流程：

（一）上班有没有价值？

公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获的薪水。

公司提供的结果是为了满足客户的要求。

也就是说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。

上班有没有价值？

上班本身没有价值，只有创造了结果才有价值。

客户提出生产要求公司按照客户要求让员工生产

公司提供结果员工创造结果

结果的三个要素：

结果是谁要的——客户

结果要有什么——价值

结果有什么用——交换

只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能挣到钱，员工能够得到薪水。

反之公司在提供资源浪费，员工在创造浪费资源。

目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。

公司的生产目标就是满足客户的生产要求。

客户要求的结果——规定时间内交付规定产品

公司提供的结果——规定时间内完成规定产品

员工创造的结果——规定时间内创造规定产品

上班的结果=创造客户要的结果=交货期

公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期

确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程

（二）、我们来正确理解交货期

销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。

认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。

其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。

延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才能完成。

交货期延误的原因：

原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确（成品不对、包装不对）返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。

公司生产现场混乱的具体表现如下：

1.没有生产计划

生产部门没有生产计划是非常可怕的.如果生产计划完全根据销售订单，根据销售人员要求的交期生产,不顾生产部门的生产能力合理安排,往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出.（每个业务员都催交期,每个客户都按期交不了货。

老客户产品做不出来，新客户引进不进来等问题。

）

2.生产计划不完整或变更频繁

即使公司的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。

（今天安排生产A产品，明天又换成C产品。

不按计划生产，原来安排A产品一周交货的，结果一周过去了，还没有进行生产，跟单员、业务员、各车间生产人员产生争执等问题）

3.在制品、半成品过多

在制品、半成品太多，是由于生产工序的时间安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源浪费。

消除半成品仓库，是做好交货期管理工作的第一步。

消除的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。

（当下道工序出现在制品堆积时，比如第二道工序立即报警。

这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，使生产顺畅无阻。

）

4.物料管理存在问题

主要表现在：

物料存放杂乱无章（生产投料时，出现投料错误，误工误料等。

）；所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待物料到位后，又经常加班。

5.生产顺序安排不合理

公司的生产顺序安排不合理，没有根据客户需求的轻重缓急安排生产任务，造成生产出来的产品不是客户急需的，而客户急需的产品又没有生产出来。

（合理统筹安排规划。

）

6.生产人员无端受到指责

企业不能按时交货，企业管理者认为这全是生产人员的责任，是由于他们不能按时完成任务造成的。

车间生产人员经常无端受到指责，心理惧怕和不愿多说、多做，大家都抱着言多必失、多做多错的原则，干脆什么都不说，老老实实过着朝八晚五的日子。

（合理分析源头问题，解决根本问题。

）

7.生产进度不清

企业管理者不能从整体上把握生产的进度，每天不开生产会议，班前计划、班中控制、班后总结工作没有做好，不知道生产的速度和完成时间，造成交货期已到，产品还没有生产出来。

（对于生产中出现的各种问题不总结，不分析，成为天天讲经常犯，生产疲软等问题）

8.各工序生产能力悬殊

由于各工序生产能力安排不合理，存在较大的差异，使生产线作业不均衡，造成上下两个工序的连接出现问题，生产瓶颈现象出现。

9.原材料、辅助材料浪费

公司用料得不到很好控制，造成浪费现象严重。

（生产损耗过大，不知道什么原因；客户退货后的产品不能及时推销出库，成为死库存）

 案例：

A:

某业务员，今天接到一笔新订单，客户交期比较紧，该业务员为了促成这笔订单的成功，就答应客户的要求短期交货。

结果（问题1.生产计划员即使马上安排生产也交不了货；2.生产计划员安排了这笔订单生产出货，延误了其他客户的交期；3.生产计划员安排了这笔订单结果这笔订单没有做出来，其他客户的订单也叫不了货。

）

B:

生产计划员告知业务员小王和小李，各自订单的出货日期，过后小王也催；小李也催，小李当时订单没有注明客户的特殊要求，结果成品出货后，发现不对又要返工。

（问题：

1.计划人员生产计划无法正常实施，有计划没有变化快；2.生产计划单的不完善导致返工误时，3.生产计划单的不完善导致生产返工返料，造成原料浪费。

）

C:

某客户来料加工，跟单员电话通知仓库管理员来料入库，客户原料有那几种规格。

结果仓管员忘记了，投料生产时拿错物料。

（问题：

1.若可以返工的，浪费原料、辅料，误工误时；2.不可以返工的要赔偿客户，耽误客户交期；3.跟单员和仓管员相互扯皮，都不承担责任。

）

综上所说，公司要建立一个新的体系——以客户订单为生产模式，打造一个适应订单品种多、数量少、交期短的生产格局，生产管理与现场管理也必须围绕品种多，数量少，交期短这种订单生产模式，建立流程和组织以及相关制度。

以客户需求为出发点建立的生产交货期才更能适应客户订单的生产方式。

三、构建生产交货期的三个重要条件

生产流程到达结果的一个过程

生产组织实施结果的人

生产制度保证结果得到执行

首先，建立流程，确定目标地、所经路线、到达时间；其次，建立组织，要开好车；然后再建立制度。

制度是高速路上的隔离带，它可以保证车辆在路上安全行驶。

三者合一，叫做交货期体系。

四、公司的核心流程——交货期管理流程

公司的流程有人力资源流程、销售流程和交货期管理流程等，但是最核心的流程是交货期管理流程。

公司要想构建各流程管理，必须通过交货期流程来展开。

运用“推进式”交货流程：

按照各工序的顺序逐步实施，一步步推进，直到最后出厂。

“推进式”交货流程包括的环节有：

1.销售预测与规划

2.物料需求计划

3.安全库存

这三个环节是工厂以外的事情，需要提前做好。

认识“推进式”交货流程。

1.客户与销售之间的关系

从客户与销售之间的关系开始，公司开始搭建推进式流程。

首先销售要学会周旋于客户之间并且保护自己的公司。

（往往公司销售人员缺乏技能，只是一个传话筒，简单地将客户需要的数量传达给生产部，他没有站在保护自己企业的立场上，周旋于客户之间，没有起到核心作用。

）

2.销售与生产之间的关系

销售与生产之间的关系即产销链，在接到订单之后，首先要分析这是常规订单，还是特殊订单？

所谓常规订单，就是过去做过的产品订单；所谓特殊订单，就是从来没有做过的产品订单。

3.合同评审

接到特殊订单后，销售部要立即组织相关职能人员进行合同评审来确认这个单子到底能做还是不能做。

4.销售、生产、技术、品质、采购、设备、行政与人事、财务等职能部门之间的关系

在特殊订单合同评审中，销售、生产、技术、品质、采购、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心，从各自的角度分析订单实施的可能性，在这个环节中，各部门之间是一种协同合作的关系。

5.制定主生产计划

在确定订单能做以后，就可以制定主生产计划。

制定生产计划的原则是要根据客户的性质，再会同销售人员、生产人员共同制定。

将客户按照订单大小、信誉好坏分为A、B、C、D几类。

A类客户是指订单比较大的客户，是公司的主要订单来源，是企业的生产支柱，货款不用企业催，他会在规定的时间打款，是黄金客户，是上帝；B类客户，单子比A类小，货款什么时候催，什么时候给，也不错，也是上帝；C类客户，单子更小，又挑剔，毛病很多，货款要催三四次才给；D类客户信誉最差，基本收不回货款。

公司要先挑A类、B类客户的订单来做，并制定不同的服务标准。

对于A类、B类客户，即使加班，增加一点成本也要做，因为他们付款快，企业的流动资金周转也就快；而对于C类客户，就需要执行比较低的服务标准，如果这类客户的订单是需要加班才能做完的话，就不要接这个订单了，因为从公司成本的角度来考虑，做这样的订单是不划算的。

6.日程安排

在制定好生产计划以后，还要制定周计划、日计划等。

7.跟单员跟单与反馈

跟单员在推进式模交货流程中的角色至关重要，协助计划、销售人员。

他每天的工作是到生产车间去催货，激活每个生产工序的员工，产生“鲶鱼效应”，并将情况及时反馈给领导，保证交货期。

8.产后分析会议

在订单做完以后，要定期召开产后分析会议，对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结，分析异常情况发生的原因，及时解决，优化生产。

图表1

“推进式”交货流程

销售部门同客户周旋，获取客户信息，同时保证自己的家丑不被外扬。

在接到客户订单以后，先做分析，是常规订单还是特殊订单。

如果是常规订单，则直接交生产部门；如果是特殊订单，则需要经过各部门的合同评审，在确认能做的基础上，将订单交生产部门。

生产和销售部门共同制定生产计划，确定日程安排。

跟单员在各工序间跟单、协调、催单与反馈。

订单完成后，定期召开产销协调会议，对已完成的订单总结经验，对没能接单的特殊订单做出原因分析。

 与流程相适应的生产管理组织结构

目前公司的组织结构是：

1.老板式结构 ——全部事情安排由老板决定，老板很累，员工也不会自觉去分担工作；什么事情都有老板说了算，老板说什么员工就干什么，其他领导工作无法开展。

2.师傅带徒弟结构——公司技术、规定、制度、流程都由师傅口口相传，十个师傅十个样。

这种组织结构是无法适应现实的订单型生产模式的，公司也无法规范管理

3.大锅饭结构——干多干少一个样，干与不干一个样。

员工每天上班就是在熬时间，交货期根本无法保证。

对于公司出现的问题不会主动想办法解决，原料的浪费视而不见，等现象。

（大锅饭结构是指领导）

 那么我们就需要构建与流程相适应新的生产管理组织结构

首先要明确组织职能

以生产为中心的各个部门的职能

 1.销售部

销售部的职能包含三部分内容：

市场研究、市场拓展

商务活动、公关活动

销售、接单发货

销售部是公司对外的窗口，它通过三个职能为公司了解外部、传递信息，三部分内容缺一不可。

2.技术部

如果没有技术部，公司的产品生产标准就得不到有效控制，后续的新产品研发也无法实现。

技术部包含以下工作内容：

研发

技术

工艺

3.生产部

生产部是生产型公司的核心部门，它的职能包括：

计划

生产部门要做多少产品，由谁去做，多长时间能完成，都需要有相应的计划。

制造

生产部门的主要职能就是制造。

根据生产工序，设立相关的生产车间，明确各个工序的工作职责。

控制

生产部的控制包括调度和跟单。

调度协调每道工序的人员安排、工作时间安排等；跟单是跟踪生产进度，保证按时完成。

4.采购部

采购部门存在的主要问题是如果只找一家供应商，没有选择的余地，造